Viitorul aparține celor care sunt creativi, inovatori, originali și care au, în același timp, abilitatea de a merge mai departe atunci când creațiile lor devin învechite sau nu dau randament, pășind într-un nou ciclu de inovație. Viitorul aparține celor care au capacitatea de a nu se limita la ceea ce au fost învățați să facă și la ceea ce a funcționat în trecut. Este un nou val economic, care aduce cu sine organizații agile, inovatoare, lideri originali, rebeli, capabili să spargă limitele modelelor de business actuale.

Noul val este cel al inovatorilor: lideri capabil să se reinventeze, să reinventeze modul de operare al organizației, astfel încât să capteze cât mai mult din potențialul tututor celor implicați: angajați, clienți, furnizori, susținători, reglementatori. Nu spun ceva nou aici, ceea ce este nou este capacitatea noastră de a pune în practică acest nou mod de gândire, de conducere, deschis la schimbare, la experimentare, la risc, la colaborare în întregul ecosistem al afacerii.

În marile corporații din sectorul retailului, cuvântul „inovație” este foarte des auzit. Ceea ce este mai puțin auzit, și mai ales practicat, este legat de schimbarea mentalității liderilor care conduc aceste organizații. Leadershipul care facilitează inovația în organizație nu mai este suficient să fie centrat pe un singur om, în vârful ierarhiei, care să gândească și să decidă pentru toți. Acest model este unul limitativ – limitat la competența unui singur om. Nu mai este sustenabil să se stabilească totul la vârf și ceilalți să urmeze orbește ordinele „marelui strateg”. Organizațiile care vor excela cu adevărat în viitor sunt cele care vor descoperi cum să capteze angajamentul oamenilor și cum să stimuleze capacitatea de învățare la toate nivelele organizației. 

O perspectivă simplă despre inovație în mediul organizațional este că în primul rând trebuie să creezi spațiul pentru idei noi, inovatoare – venite de oriunde. Poate fi un cadru în care cei care sunt în contact direct cu clienții, furnizorii, autoritățile etc să-și facă cunoscute ideile și să primească sprijin pentru implementarea lor.

Sunt organizații care au implementat deja platforme de comunicare în care orice angajat își poate face publice ideile, apoi acele idei care sunt alese și sprijinite de cât mai mulți oameni din interiorul organizației merg mai departe, ajungând să fie puse în practică. 

Câteva dintre provocările și temele de reflecție pe care le văd în mod curent în agenda liderilor din retail, preocupați de inovație, de creșterea sustenabilă a afacerii, sunt:

• Ce fel de structură organizațională ar trebui să construim pentru a facilita o cultură a inovației?
• Ce fel de stil de management ar trebui să avem în organizație pentru a favoriza chestionarea, reflecția, curiozitatea, experimentarea?

De cele mai multe ori, ne dorim inovația în organizație, dacă se poate, fără a schimba nimic din modul în care activăm în organizație. Ne dorim schimbarea, dar fără să se schimbe nimic.
Schimbările sunt legate de crearea unei viziuni împărtășite de toți membrii organizației, o viziune pozitivă, în imagini clare care să îi inspire pe toți să acționeze așa cum poate nu au mai acționat până acum. Această viziune va fi creuzetul, cadrul în care inovația va apărea.

Viziunea aceasta va cere o nouă structură și poate un nou mod de operare în organizație: noi procese care includ reflecția după acțiune, care includ punerea în practică a lecțiilor învățate atât de lideri cât și de specialiști, procese de lucru care includ și permit chestionarea modului în care facem ceea ce facem sau care permit experimentarea, curiozitatea și greșelile apărute pe parcurs. Colaborarea și spiritul de echipă sunt cele care stau la baza învățării și inovației, deoarece învățarea este o disciplină de echipă. Dialogul devine astfel forma centrală de comunicare în interiorul organizației. Jocurile de putere, conformarea și lipsa de responsabilitate nu își mai au rostul, deoarece nu mai sunt permise și validate de membrii echipei, indiferent de nivelul lor.

A aduce inovația în organizație presupune să faci loc unui mod nou de a conduce oamenii, astfel încât aceștia să creeze servicii, produse, procese noi. Inovația va schimba fundamental modul în care înțelegem leadershipul – aduce înțelegerea că liderii sunt cei care creează cadrul potrivit pentru ca specialiștii să iasă cât mai mult în față și să lucreze cât mai mult împreună. Provocarea va fi despre a vedea realitatea ca pe o sursă de oportunități  de creștere și dezvoltare, și nu ca pe o sursă de obstacole și dificultăți.

Autor: Rodica Obancea, Coach profesionist pentru executivi și echipe.
 

Vianney du Parc, directorul general al Edenred România, a fost promovat în poziţia de director regional pentru Europa Centrală şi va conduce operaţiunile grupului în Bulgaria, Cehia, Polonia, România, Rusia, Slovacia şi Ungaria. Compania nu a precizat cine va prelua conducerea diviziei din România a Edenred. 

Vianney Vianney du Parc a preluat operatiunile filialei române în martie 2015 şi, sub conducerea sa, Edenred a lansat în România tichetele de masă electronice sub brandul Ticket Restaurant şi prima soluţie integrată de gestionare a cheltuielilor de afaceri, prin care companiile pot elimina procesele manuale de decont şi pot îmbunătăţi controlul asupra cheltuielilor efectuate de angajaţi.

„Prioritatea mea în noul rol regional este să devenim punctul de referinţă pe pieţele din Europa Centrală, în care există potenţial de creştere semnificativ pentru Edenred, atât în zona beneficiilor extra-salariale, cât şi în cea a gestiunii cheltuielilor profesionale, segmente în care accelerăm tranziţia la soluţii digitale”, spune Vianney du Parc.

Vianney du Parc, 38 de ani, este absolvent al Léonard de Vinci Business School (EMLV) și are studii post-universitare în Finanțe la IAE Dijon Management School. Și-a început cariera la Deloitte ca auditor. În 2005, s-a alăturat grupului Accor, în care a ocupat mai multe poziții în departamentele financiare, iar în 2010 a intrat în grupul Edenred, pe poziția de Financial Controller pentru Europa Centrală și Scandianvia, iar în 2011, acesta a preluat funcția de Managing Director al Edenred Polonia.
 

Edenred România, furnizor de tichete și carduri preplătite, anunță numirea Danei Sîntejudean, în funcția de Director General Adjunct, poziție din care aceasta va asigura managementul companiei în România. Fostul Director General al Edenred România, Vianney du Parc, a fost recent numit Director Regional pentru Europa Centrală, conducând de la București operațiunile grupului Edenred în Bulgaria, Cehia, Polonia, România, Rusia, Slovacia și Ungaria.

”Prioritatea mea în noul rol este să continuăm să aducem piața tichetelor de beneficii din România în zona digitală, ajutând astfel companiile și organizațiile client să performeze în relație cu angajații, publicul si consumatorii lor. Vrem să ne consolidăm poziția de lider, atât în zona beneficiilor extra-salariale, cât și în cea a gestiunii cheltuielilor profesionale, segmente în care accelerăm tranziția la soluții digitale”, spune Dana Sîntejudean.

Dana Sîntejudean s-a alăturat companiei Edenred România în 2003, în echipa de vânzări din Cluj, ocupând apoi diverse funcții de management în departamentul comercial al companiei. În 2013, Dana Sîntejudean a preluat funcția de Public Affairs Director, iar din 2014 a preluat managementul departamentului comercial al Edenred România.

În vârstă de 38 de ani, Dana Sîntejudean este absolventă a Universității Babes Bolyai din Cluj Napoca, fiind licențiată în Antropologie. Și-a completat studiile cu un Masterat în Management Strategic și Comunicare de Afaceri la Facultatea de Comunicare și Relații Publice "David Ogilvy" din cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative, obținând apoi și un Certificat Profesional în Management la Codecs Open University.

Prezent în 42 de țări, grupul Edenred furnizează tichete și carduri preplătite pentru companii, în sfera beneficiilor extra-salariale, a gestiunii cheltuielilor profesionale și a programelor sociale publice. Afacerile anuale ale grupului se ridică la 18,3 miliarde de euro, compania având circa 6.300 de anagajți,  660.000 de companii și instituții client, 1,4 milioane de comercianți afiliați și 41 milioane de beneficiari.

În România, Edenred are peste 35.000 de companii-client și  un million de utilizatori pentru tichetele și cardurile de masă Ticket Restaurant, tichete și carduri cadou, tichete de creșă, tichete sociale, precum și carduri preplătite pentru cheltuieli profesionale. Tichetele și cardurile preplătite emise de Edenred România pot fi cheltuite în cea mai mare rețea de comercianți și magazine afiliate, care numără aproximativ 65.000 de puncte comerciale pe întreg teritoriul țării.
 

Începând cu data de 11 iulie 2016, Roland Ruffing a preluat poziția de Chief Executive Officer Metro Cash & Carry România. El îl înlocuiește în funcție pe Gilles Roudy, al cărui mandat s-a încheiat anul acesta, la începutul lunii iunie.

"Sunt onorat și, totodată, încântat să devin noul CEO Metro Cash & Carry România. Metro România își va continua creșterea sustenabilă și își va consolida poziția pe piață, prin abordări mai concentrate pe clienţi, precum și prin intermediul inovațiilor. În mod cert, vom continua buna colaborare cu partenerii noștri de afaceri, rămânând, totodată, o companie responsabilă pentru comunitatea locală", a declarat Roland Ruffing.

Roland Ruffing și-a început cariera la Metro în anul 2004, când s-a alăturat echipei Makro Cash & Carry Polonia, în calitate de Director Financiar. În februarie 2009 Ruffing a preluat aceași funcție în cadrul Makro Cehia / MCC Slovacia, iar un an mai târziu a fost numit CEO Metro Cash & Carry Ungaria. În 2013  managerul a fost promovat Chief Financial Officer Metro, iar din august 2015 Ruffing a devenit Membru Operating Board Metro Cash & Carry.

Anul trecut, Metro România a trecut pe profit și și-a stabilizat vânzările, raportând o creștere ușoară a cifrei de afaceri, de la 4.488 mil. lei în 2014 la 4.494 mil. lei în 2015 – potrivit bilanțului depus la Ministerul de Finanțe.

În România, Metro operează în prezent 31 de unități cash & carry și dezvoltă în franciză rețeaua de magazine de proximitate La Doi Pași. Cu vânzări anuale de un miliard de euro, retailerul este al patrulea jucător din comerțul cu bunuri de larg consum.

Gheorghe Sever Andresz, 46 de ani, este noul Director General pe România și Cipru al companiei Diageo, lider global pe piața băuturilor alcoolice. Managerul are o experiență comercială de peste 18 ani și s-a reîntors în țară după o perioadă de 3 ani în cadrul Heineken Ungaria unde a deținut funcția de Director de vânzări și Membru în Board. Din acea poziție, Andresz a coordonat operațiunile companiei pe toate canalele de distribuție, atât retail cât și horeca.

“Sunt deopotrivă onorat și entuziasmat de această nouă provocare. Prioritățile mele sunt să lucrez, împreună cu partenerul nostru de distribuţie şi cu propria echipă, pentru a dezvolta capacitatea noastră organizaţională, a crește reputația mărcilor Diageo și a atinge performanțe notabile în această piață extinsă, care oferă multe oportunități”, a declarat Gheorghe Sever Andresz.  

Managerul a lucrat în total o perioadă de 12 ani în Heineken. Anterior, Andresz a ocupat o serie de poziții de conducere și în cadrul Unilever, unul dintre cei mai importanți jucători de pe piața bunurilor de larg consum. 

Andresz este absolvent a două facultăți, ultima fiind Facultatea de Marketing și Management din cadrul Universității de Vest “Vasile Goldiş”, precum și a numeroase programe de leadership din Germania și Ungaria.

Portofoliul de băuturi al companiei cuprinde branduri de renume precum Johnnie Walker, J&B, Smirnoff, Captain Morgan sau Baileys. În România, Diageo operează prin intermediul partenerului său tradiţional pe partea de distribuție, PPD România. Compania are reprezentanțe în 80 de țări la nivel global, iar în 2015 a înregistrat o cifră de afaceri de 10,81 miliarde de lire sterline, în creștere cu 5% față de 2014.

Tetra Pak®, liderul mondial în soluții de procesare și ambalare, l-a numit recent pe Francesco Faella în poziţia de Managing Director pentru operațiunile companiei în regiunea Europei de Sud Est. El va conduce, din Belgrad, operațiunile Tetra Pak pe 14 piețe, cele mai mari fiind Serbia, Grecia, Croația și România.

Francesco Faella o înlocuiește pe Maria Krasilowez, care a preluat o altă poziţie în cadrul grupului.

Cu o carieră de peste 20 de ani în industria de soluţii de ambalare pentru alimente şi băuturi, noul  Managing Director al Tetra Pak Europa de Sud Est are o experiență bogată în zona de management operațional și leadership. Având un Executive MBA și un Masterat în Inginerie Electrică, el şi-a dezvoltat cariera în management și dezvoltare de produs, marketing și vânzări, precum și în zona de servicii tehnice. Înainte de a prelua noul rol pentru Europa de Sud Est, Francesco Faella a deținut mai multe funcții în cadrul companiei Tetra Pak, cea mai recentă fiind cea de Portofolio Director pentru Europa și Asia Centrală și Product Director la nivel global.

 “Într-un mediu de business extrem de competitiv, dezvoltarea de soluţii de procesare și ambalare a produselor alimentare la cele mai înalte standarde de siguranță alimentară rămâne un imperativ pentru noi. Cred că Tetra Pak poate juca un rol foarte important în furnizarea de produse și servicii care vor ajuta producătorii de alimente și băuturi să-și dezvolte operaţiunile. Doar lucrând alături de clienții noștri putem dezvolta oportunitățile existente în piață”, a declarat Faella. 

Aceasta este filosofia de viață și de business a lui Alin Miheșan, unul dintre managerii de cursă lungă din industria FMCG. Cu o experiență de peste 20 de ani, managerul a fost deschis întotdeauna provocărilor pentru că este de părere că nu vei putea progresa dacă tot timpul cauți situații confortabile. Recent, el a preluat funcția de Sales Director New Markets & Business Development în cadrul producătorului de ciocolată Kandia Dulce, noua provocare fiind să ducă compania în clubul de elită al exportatorilor români.

De la inginerie la comerț. Alin Miheșan s-a născut în Brașov, ambii parinți fiind de formație tehnică. De altfel, acesta a fost și motivul pentru care, atunci când a venit vorba despre alegerea facultății, prima sa opțiune a fost Ingineria, secția de Autovehicule Rutiere, în cadrul Universității Transilvania.

„M-am înscris la facultate în anul 1989, însă doi ani mai târziu mi-am dat seama că șansa de a face ceva în viață ca inginer era foarte mică pentru că la acel moment contextul nu era deloc unul favorabil. După Revoluție a fost o perioadă tumultoasă, multe întreprinderi s-au închis ori și-au restrâns activitatea și se relansa comerțul. Atunci, am decis să mă înscriu și la Marketing. Am luat examenul de admitere și, astfel, m-am trezit pus în postura de a face două facultăți în paralel, pentru că nu puteam renunța la Politehnică. Pe de-o parte, pentru că era o tradiție în familie și pentru că tatăl meu a insistat foarte mult să finalizez studiile, iar – pe de altă parte – pentru că aveam bursă”, își amintește Alin Miheșan.

În aceeași perioadă, fiind motivat de dorința de a deveni independent financiar, dar și de convingerea că studiile nu vin la pachet neapărat cu reușita în carieră, Alin și-a propus să acumuleze și experiență profesională. „Îmi amintesc și acum că eram pe peronul gării din Costinești, cu prietena mea și actuala soție, ne întorceam dintr-o tabără studențească, și i-am spus vreau să fac mai mult. Mi-am dorit să reușesc în viață pentru că atunci când am intrat la facultate părinții mei au ieșit la pensie și responsabilitatea devenise cu atât mai mare pentru mine. Și atunci, după acel legământ făc3ut cu mine însumi pe peronul gării, m-am angajat ca agent comercial la divizia Wrigley a distribuitorului RomWestEuro”, povestește managerul.

Mirajul multinaționalei. Ceea ce a început ca un job de vară a reprezentant, de fapt, și prima sa interacțiune cu industria bunurilor de larg consum, dar și începutul carierei sale în vânzări. „Inițial mi-am spus că voi lucra doar câteva luni, însă nu a fost așa. A fost o mare provocare acea perioadă pentru că eram în anul terminal la Inginerie, aveam proiecte de făcut. Dormeam doar câteva ore pe noapte, în timpul zilei mergeam pe teren, pentru vânzări, iar în restul timpului învățam sau participam la cursuri”.

Cu toate acestea, Alin își amintește cu drag de acea perioadă, mai ales că satisfacțiile nu au întârziat să apară. „Tatăl meu nu înțelegea cum un om care a făcut o facultate poate să vândă gumă de mestecat și să trăiască din asta. Însă, după două luni de job ca agent comercial, ajunsesem să câștig circa 300 de dolari, ceea ce pe vremea aceea echivala cu salariul directorului fabricii unde el lucra”.

Mai mult, după doar câteva luni a apărut oportunitatea de a se angaja la Wrigley România. „Aici l-am cunoscut pe Mihai Georgescu (fostul director general al Wrigley România – n.r.), omul care mi-a marcat practic cariera. Am intrat în companie pe poziția de merchandiser și, deși tot timpul am spus că mai stau un an sau doi, am rămas în companie timp de 19 ani”.

Ceea ce l-a motivat să rămână mai bine de 19 ani în Wrigley a fost faptul că i s-a oferit posibilitatea de a se dezvolta. „Atunci când înveți tot timpul lucruri noi, când faci parte dintr-o echipă de succes, nu ai cum să părăsești corabia. Și din fiecare job pe care l-am avut în companie am învățat ceva nou. Din punctul meu de vedere, funcția de agent comercial este o școală esențială pentru vânzări, pentru că doar așa poți să înțelegi cum se încasează banii. Iar în acea perioadă comerțul era cu totul diferit față de acum, pentru că agentul de vânzări trebuia să convingă comerciantul să accepte un produs de care nu avea nevoie și să îi și plătească pe loc, deoarece în acea perioadă se vindea numai cu cash. De asemenea am înțeles cât de importantă este echipa ca să reușești. Și m-am preocupat să aduc oameni mai buni decât mine în echipă.”

De la multinațională la companie românească. Prima tentativă a lui Alin de a pleca din Wrigley a fost în anul 2000, când deja ocupa aceeași poziție de aproape cinci ani. „În general am stat pe aceeași funcție undeva între 3 și 5 ani, ceea ce cred că este benefic pentru că te formezi și poți avea o performanță mai bună. Atunci eram deja de cinci ani pe o poziție și parcursesem cam tot ce era de parcurs. Întâmplarea a făcut că atunci Interbrands a început să importe HappyDent, ceea ce însemna o competiție puternică pentru noi. Am luat decizia să mai stau un an pentru că până la urmă, era o chestiune de onoare: nu poți părăsi corabia când e atacată de pirați, nu? Apoi am fost avansat și a urmat o nouă etapă în cariera mea, cu lucruri noi și provocări noi”, povestește Alin.

Cu toate acestea, atunci când a simțit că viața de business devine prea previzibilă, a căutat provocări noi. Astfel că, după 19 ani și șase luni într-o multinațională, a mizat pe pontențialul unei companii românești, Kandia Dulce. Despre trecerea de la multinațională la o companie locală, Alin Miheșan spune că și-a dorit foarte mult să facă această schimbare.

„Kandia este o provocare extraordinară din prisma faptului că vorbim despre o schimbare majoră. Într-o companie românească lucrurile stau diferit față de o multinațională și aici aș menționa avantajele Kandia: spiritul antreprenorial, viteză în luarea deciziilor – proces care într-o multinațională poate dura până la șase luni sau chiar un an,  implementarea în ritm rapid a unor proiecte pentru că avem fabrica lângă noi.”

Desigur, și dacă privim lucrurile în sens invers, experiența de 19 ani în multinațională a însemnat un plus, fiind câteva aspecte pe care managerul le-a putut aplica în Kandia. „Ceea ce aduci benefic dintr-o multinațională este încrederea în procese, ele par birocratice, dar sunt esențiale în desfășurarea unui business predictibil și sustenabil. Eu cred cu tărie că o companie românească poate face față cu succes competitivității în lupta cu multinaționalele. Resursele sunt mai mici, fără doar și poate, însă prin atitudine și inteligență de business poți compensa diferența de resurse. În plus, faptul că am venit dintr-o multinațională mi-a dat un focus mai mare și ambiția de a obține cotă de piață”, afirmă managerul.

Provocările prezentului. Alin Miheșan a intrat în Kandia pe poziția de Business Development Manager la începutul lui 2014 și recent a fost numit în funcția de Sales Director New Markets & Business Development Manager, fiind responsabil de două direcții importante de dezvoltare a companiei: exporturile și mărcile private. Chiar dacă zona de producție de marcă privată a reprezentant o noutate, managerul a privit totul ca pe o nouă provocare și o oportunitate de a învăța ceva nou.

„Din punctul acesta de vedere, trecerea nu a fost foarte ușoară, pentru că trebuie să înveți foarte multe lucruri noi și asta s-a potrivit perfect dorinței mele de a face ceva nou. Avantajul este că la Kandia avem cinci categorii: tablete de ciocolată, biscuiți, batoane de ciocolată, produse zaharoase și praline. Te joci și cu zona de la casa de marcat, dar și cu plasările la raft. Iar provocarea de a lucra la export este cu adevărat extraordinară pentru că asta aduce plus valoare țării, iar oamenii din fabrică pot câștiga mai mult dacă tu vinzi și exporți mai mult”, mai spune managerul. De altfel, anul trecut Kandia Dulce a înregistrat o creștere de 16% a vânzărilor la export față de 2014, produsele din portofoliul companiei ajungând în rețele mari de magazine din țări precum Spania, Italia sau Marea Britanie. 

În ceea ce privește principalele provocări ale jobului actual, acestea se împart în două mari categorii. „Dacă vorbim despre private label, acesta este un business unde cuvântul de ordine este costul. Trebuie să-l construiești foarte bine și să pui foarte bine cap la cap cerințele clienților în ceea ce privește produsul, ambalajul, costurile, astfel încât să ajungi la un preț pe care clientul și-l dorește. Ceea ce nu e întotdeauna ușor. Dacă ne referim la exporturi, și aici trebuie să aduci clienți noi, dar și să înveți să te adaptezi la cultura fiecărei țări. Spre exemplu, cu clienții din Palestina discut sâmbăta, chiar dacă sunt pe pârtia de ski, din simpul motiv că ei nu lucrează vinerea”, explică Miheșan. 

Om de echipă. Când l-am întrebat pe Alin Miheșan care este proiectul lui de suflet, răspunsul lui a fost: „deși sunt multe proiecte de care sunt legat afectiv, consider că cea mai mare realizare sunt oamenii pe care i-am recrutat personal, i-am antrenat și care astăzi sunt în poziții cheie în diverse companii”. De altfel, managerul se descrie ca fiind un om căruia îi place să lucreze în echipă, acesta fiind și unul dintre motivele pentru care a ezitat de-a lungul timpului să ia în calcul la modul serios posibilitatea de a-și dezvolta un business propriu.

Cât despre stilul de management, Alin Miheșan este adeptul leadershipului situațional. „Aplic un leadership în funcție de angajamentul și competențele echipei. Însă din punctul meu de vedere, acest stil te ajută să te identifici și să ai un echilibru cu oamenii din echipă.” În acest moment managerul coordonează o echipă mică, însă unul dintre proiectele la care lucrează este extinderea departamentului.

„Derulăm un program foarte interesant cu studenți în practică, urmând să angajăm o parte dintre ei, să creștem echipa. Chiar dacă ei au un angajament ridicat și pe anumite sarcini au competențe foarte bune, au nevoie să le dedici timp, de aceea oscilez la numărul final de studenți pe care îi vom angaja”, povestește managerul. În ceea ce privește timpul petrecut în afara biroului, Alin Miheșan spune că îl împarte între familie și sport.

„În vânzări consumul este foarte mare pentru că tot timpul apar lucruri neprevăzute și atunci, dacă nu ai un echilibru cu familia, este foarte greu să faci față. În plus, sportul este un alt element esențial ca să poți rezista. Îmi place tenisul și mai ales situațiile de tie-break pentru că atunci jocul este decisiv. E o provocare foarte mare și mi se pare similar cu ceea ce fac în business”, conchide managerul.
 

Adela Vlăduțoiu, directorul diviziei alimentare a Bunge Prio România și Bulgaria, a plecat din companie după trei ani de la preluarea mandatului. Potrivit Linkedin, producătorul l-a promovat pe Valentin Boșa în funcția de Food Business Manager, el fiind în ultimii doi ani și jumătate National Key Account Manager. Bunge nu a oferit informații despre aceste schimbări din echipa de conducere.

Divizia de Food a companiei americane cuprinde, la nivel local, brandurile Floriol, Unisol, Raza Soarelui și Ulvex. Floriol, poziționat pe segmentul premium, este brandul lider în categoria uleiurilor vegetale pentru consum.

Înainte de a se alătura echipei Bunge, Adela Vlăduțoiu a lucrat timp de opt ani la compania competitoare Cargill, unde a ocupat funcția de Director General Cargill Oils România între 2010-2013.

Ea a plecat de la Cargill la câteva luni de la exitul companiei din piața uleiurilor de consum prin închiderea fabricii din Podari și vânzarea brandurilor Untdelemn de la Bunica și Olpo și a unor echipamente de producție către Expur S.A. (filială a grupului francez Sofiproteol).

Bunge Prio este un joint-venture creat în 2012 între Bunge și Nutre Group, care integrează capacitățile de colectare și procesare a semințelor oleaginoase deținute de cele două companii în România și Bulgaria. Grupul este unul dintre cei mai importanți traderi de pe piața locală și lider în piața de ulei îmbuteliat și în producția de bio-diesel.

Începând cu sfârșitul lunii iulie, compania Bunge Prio a adoptat o nouă structură organizațională, aliniată cu strategia sa globală și regională. Astfel, Wojceich Bauman a preluat atribuțiile de Food Director pentru zona Europei Centrale, inclusiv România, iar la nivel local, Valentin Boșa a preluat integral responsabilitățile aferente activității comerciale pentru mărcile Bunge. Activitatea comercială aferentă mărcilor proprii ale retailerilor și vânzărilor de ulei vrac sunt conduse de către Dragoș Jiganie.

Wojceich Bauman are o experiență de 10 ani în cadrul companiei Bunge, fiind, de asemenea, responsabil pentru echipa europeană de Food Innovation. Anterior, Wojceich a lucrat pentru companii precum SABMiller și Nestle.

”Prin această nouă structură organizațională, Bunge Prio își va continua strategia de inovație, care a poziționat compania ca lider al pieţei de ulei. Mărcile cu tradiție pe piață au fost permanent reinventate de Bunge pentru a răspunde, atât nevoilor consumatorilor, cât și schimbărilor din domeniul nutriției și sănătății din România, astfel încât astăzi compania deține 5 mărci în Top 10 mărci uleiuri pentru gătit (conform informațiilor  puse la dispoziție de Retail Zoom, în baza raportării centralizate pentru anul 2014, din universul de retaileri internaționali monitorizați)”, se arată în comunicatul de presă trimis de companie.  

Bunge Prio este un joint-venture creat în 2012 între Bunge și Nutre Group, care integrează capacitățile de colectare și procesare a semințelor oleaginoase deținute de cele două companii în România și Bulgaria. Grupul este unul dintre cei mai importanți traderi de pe piața locală și lider în piața de ulei îmbuteliat și în producția de bio-diesel. Portofoliul complet al Bunge include nouă mărci, cele mai importante fiind: Floriol, Unisol, Raza Soarelui și Ulvex în România, dar și Kaliakra în Bulgaria.

Asistăm deja de ceva ani la un exod din marile corporații al primei generații de profesioniști din industria bunurilor de larg consum locală spre consultanță și antreprenoriat, cu foarte mulți care se pierd pe drum. Nu este și cazul lui Cristian Nețoiu, creatorul brandului de ceai 5 O’Clock Tea și al unui business ce crește deja cu două cifre în ultimii ani. 

Debarcarea occidentalilor. La doar 42 de ani, Cristian Nețoiu poate spune că a trăit pe propria piele toate metamorfozele industriei bunurilor de larg consum și retail locale, de la zilele de pionierat ale multinaționalelor în România și perioada în care „bateria de chioșcuri” din Grozăvești era zonă strategică pentru branduri până la apariția retailerilor internaționali și modernizarea industriei. „În 1993 când m-am angajat la Star Foods ca mercantizor eram încă student și pe atunci era prea puțin important ce scria la CV, chiar dacă ambele instituții de învățământ pe care le urmasem erau și sunt și astăzi bine cotate (Colegiul Sfântul Sava și Academia de Studii Economice, ambele din București - n.red). Mai important era să prezinți potențial pentru că de formarea ta se ocupau companiile”, povestește Cristi.

Ce l-a determinat să se angajeze încă din anii de facultate? Nu neapărat o strategie foarte bine pusă la punct, ci mai degrabă „mirajul multinaționalelor. De altfel, acesta era planul multor tineri de atunci: să intre într-o companie mare, eventual și occidentală, ideal americană.” Așa se face că după jobul part-time la Star Foods și terminarea studiilor s-a angajat ca agent de vânzări la Coca-Cola, iar în cei aproape 10 ani petrecuți în companie a avansat până la poziția de IKA Sales Manager. „Mi-aduc aminte cum noi cei care lucram în forța de vânzări a marilor companii ne salutam și ne dădeam flash-uri pe șosea sau cum veneau la mine prietenii să împrumute fâșul mare și roșu cu litere de o șchioapă pe spate Coca-Cola pentru că era cool. Vă spun asta doar ca să vă faceți o idee despre cum erau percepute multinaționalele atunci”, rememorează managerul.

Odată cu avansarea în funcții, într-un ritm de o dată la un an și jumătate, și preluarea de noi responsabilități au apărut și primele proiecte de care Cristi poate spune că a fost mândru, cum ar fi prima promoție cross-brands a companiei implementată în IKA, alături de Snickers, sau plasările de tip „punto fresco” de la casele de marcat din rețeaua Carrefour. În 2004, a fost recrutat de Mars, iar motivul plecării a fost legat în principal de oportunitatea de a experimenta și o altă cultură organizațională de a înțelege și un alt sistem. „Mi-am dorit mai mult, dar acest mai mult la mine niciodată nu a avut legătură directă cu partea financiară, ci mai degrabă cu dezvoltarea personală”, explică Cristi. În Mars s-a „lovit” în scurtă vreme de o cu totul altă cultură organizațională și mod de a face business, „pentru că, deși vorbim de un business care în perioada 2004 - 2005 era la un nivel global de peste 20 de miliarde de dolari, era o afacere de familie și nelistată la bursă.” Aici a pus de o revoluție – cum s-au exprimat cei din conducerea companiei când au auzit de planul lui Cristian de a schimba fundamental structura de termeni și condiții prin alinierea tuturor discounturilor de tip on invoice. „Nu a fost ușor, însă am reușit și cred că și acum Mars lucrează în acest sistem”, mai spune acesta.

Atunci versus acum. Dintre toate lucrurile care s-au schimbat în ultimii 20 de ani, Cristian spune că cel mai vizibil lucru este modul în care oamenii se raportează la joburile lor. „Ne lua foarte puțin ca angajați – și ca oameni în general – să fim fericiți, ne motivam unii pe alții, nici vorbă de programele sofisticate de employee engagement de astăzi, și era mult mai puțină politică în companii”, crede managerul. În plus, spune acesta, există această percepție că, cu cât ești mai sus în companie, mai manager, cu atât ar trebui să te ocupi de strategie și să nu îți mai bați capul cu ieșitul pe teren. „De aici și ruptura dintre oamenii din birouri și cei de pe field. Dar de unde vine strategia dacă nu din magazin, de la raft? Cu cât te depărtezi mai mult de realitatea din piață cu atât riști să iei decizii greșite.”
Și din punct de vedere al industriei, lucrurile s-au schimbat dramatic, de la structura pieței, la mercantizare și distribuție, la legislație. „Businessurile au devenit destul de matriceale, sunt orientate spre performanță operațională. Inovația este recunoscută din punct de vedere strategic, însă mai trebuie și asumată operațional. De multe ori nu i se dă suficient timp să se coacă, pentru că presiunea cifrelor imediate primează”, crede antreprenorul.

Cât despre inversarea raportului dintre IKA și TT din ultimii ani, Cristian spune că „deși este regretabil ce se întâmplă cu retailul independent, lucrurile s-ar putea îndrepta dacă managerii s-ar concentra pe partea de experiență de cumpărare care în definitiv acolo, în magazinul de proximitate tradițional, s-a născut. Și trebuie să se trezească rapid, să se mizeze pe expertiza lor și pe relațiile interumane, și nu pe lupta de preț, căci nu asta face diferența. Spun rapid, pentru că retailerii mari deja investesc în concepte care exact pe asta mizează, pe experiența de cumpărare. ”

În liga celor mari. După ce a schimbat trei multinaționale în industria bunurilor de larg consum, Cristian a făcut o mutare curajoasă, dincolo de zona de confort. „Nu eram un căutător activ, însă când am fost contactat de o companie de recrutare din afara țării și întrebat dacă sunt interesat de o poziție la KBC Bank, la acel moment una dintre cele mai mari bănci din Belgia, cu profit trimestrial de 4 miliarde de euro, am răspuns pozitiv”, spune managerul. Evident punctul de atracție a fost din nou cunoașterea unui domeniu în care se dă ora exactă la nivel mondial. „În acest sistem piramidal de organizare a planetei, corporațiile din FMCG nu sunt tocmai la vârf”, mai spune acesta.

La KBC a făcut parte din echipa care a pus pe picioare operațiunile de consumer finance în România și „a cumpărat și a vândut bani” pentru trei ani. „A fost o perioadă interesantă, am avut șansa să înțeleg cum funcționează zona de big money și să mă dezvolt pe piața de investment banking, lucru care avea mai târziu să îmi fie de mare folos”, crede Cristian. Când a venit criza, în 2008, s-a ivit oportunitatea de a face un proiect de consultanță, și a decis să părăsească industria financiară. „Decizia a venit pe fondul unui cumul de motive. Dar dacă ar fi să mă rezum la cel mai important, cred că ar fi acela că nu eram suficient de mercenar. Și nu spun asta pentru că aș fi un fel de Maica Tereza. E în regulă să faci bani, dar cred că trebuie să ne uităm și la modul cum facem bani”, explică antreprenorul.

Când începi cu Coca-Cola și ajungi la 5 O’Clock Tea. Înainte de a ajunge antreprenor cu acte în regulă, Cristian a activat în consultanță. „Până în 2009 doar cochetasem cu ideea de a fi pe cont propriu. Ca orice corporatist avusesem niște investiții personale de real estate, dar cam atât. Am lucrat în mai multe proiecte de route to market, formare echipe de vânzări și consultanță, contracte cu IKA pentru mai multe start-upuri pentru că aici aveam expertiză”, povestește Cristian, care explică lipsa de succes a multor consultanți în zona de consultanță prin faptul că vor să ofere o paletă largă de servicii, chiar pe zone pe care nu au lucrat niciodată.

„Cum poți, spre exemplu, să faci people mamagement dacă tu nu ai condus niciodată o echipă mai mare de câțiva oameni? Pe de altă parte, în consultanță ca să pătrunzi în companiile mari trebuie să fii afiliat, iar atunci când lucrezi cu firme mai mici problema este că se așteaptă rezultate instante de la consultanți”, explică antreprenorul. Astăzi, deși firma de consultanță pe care a înființat-o la acel moment încă există, doar 10% din activitatea lui mai este legată de această zonă, iar toate eforturile sunt concentrate pe creșterea propriului business și a brandului 5 O’Clock Tea. „Ideea mi-a venit tot în urma unor proiecte de consultanță în care am fost implicat, moment când am observat potențialul categoriei ceai și a lipsei unei oferte serioase pe segmentul de loose leaf tea. În prezent, suntem brandul cu cea mai completă și complexă ofertă pe acest segment, iar afacerea crește într-un ritm de două cifre pe an. Ne-a ajutat și faptul că mentalitatea românului conform căreia bei ceai atunci când ești bolnav, începe să se schimbe”, precizează Cristian. Potrivit unor studii Euromonitor, segmentul loose leaf se ridică pe la 30 de milioane de euro.

Noul business a început de altfel prin distribuție în zona de horeca, locul de unde s-a și dat startul noului trend. Ulterior, au apărut și două locații proprii care au servit unui scop multiplu: canal de distribuție, show room, testare și validare de gusturi. Apoi a început distribuția către alte locații horeca și magazine specializate, terminând acum cu listarea în marile rețele. „În prezent, horeca mai reprezintă doar 30% din cifra de afaceri, restul fiind acum realizat prin intermediul marilor rețele și al comerțului independent”, afirmă antreprenorul. Printre acțiunile notabile în retail se numără proiectul de store-in-store realizat în primul Mega Image Concept Store și pachetele „5 O’Clock HoReCa KIT” făcute pentru clienții revânzători ai Selgros.

Retrospectiv vorbind, toată școala marilor corporații nu a fost decât un preambul la testul antreprenoriatului. „Anii din corporații au fost o perioadă foarte frumoasă din viața mea și nu pot, în anumite momente, să nu mă gândesc cât de ușor mi-ar fi fost să rezolv niște lucruri prin trei apăsări de buton și două telefoane. Acesta este marele avantaj al corporațiilor, sistemul care te protejează și te ajută să progresezi rapid. Nu poți ca antreprenor să nu simți lipsa acestor pârghii mai ales când ești asaltat de o mie de probleme din tot atâtea părți, dinspre depozit, dinspre resurse umane, dinspre partenerii de business. Este foarte greu să ajungi în zona de creativitate și maximă productivitate, de concentrare, când ești mereu întrerupt. E ca și când trebuie să ajungi la etajul 10 și mereu cineva de la etajul 2 te întoarce din drum. Tocmai de aceea încerc zilnic să îmi iau câteva ore în care să nu mă las furat de mail și telefon, în care să îmi planific clar obiectivele zilei și strategia imediat următoare”, explică managerul. Cristian mai spune că a preferat să nu aducă cu el conceptele sofisticate din corporații și că merge pe principii de bun simț, pe legea lui... om. „Pot mai degrabă să accept că un om nu știe lucruri, că nu a avut expunere, e ok chiar să și greșească, decât unul în care nu am încredere”, explică antreprenorul.

Toate lucrurile se învață. Referitor la dilema dacă te naști antreprenor sau dacă devii, Cristian Nețoiu este de părere că toate lucrurile se învață, de la vânzări, la leadership sau inteligență emoțională. „Chiar și antreprenoriatul se învață. Important este să ai pasiune și dispoziție de a renunța la confortul unui job într-o companie mare și asta pentru că antreprenoriatul prezintă multe oportunități, dar zero plase de siguranță. Nu poți să îți dai demisia din businessul tău”, subliniază acesta. De altfel, spune Cristian, diferența fundamentală dintre un manager dintr-o corporație care acționează în mod antreprenorial și un antreprenor este doza de risc asumată.

O altă lecție învățată pe propria piele, odată intrat în antreprenoriat, este faptul că „o idee valorează cel mult 500 de euro – și asta dacă e scrisă pe o bancnotă de 500 de euro – dacă nu vine la pachet și cu arhitectura de implementare bine pusă la punct. Am mai învățat și că profitabilitatea este bună, dar lichiditatea este vitală.” Chiar și așa, Cristian recomandă antreprenoriatul și crede că încă mai este loc de start-upuri în industria bunurilor de larg consum. „Și eu mai am alte proiecte la care reflectez, conexe businessului cu ceai, pentru că în acest segment vreau să ne consolidăm poziția”, explică managerul.
Cât despre timpul liber, ce mai rămâne din el în condițiile în care se întâmplă să muncească și în weekend, și-l petrece cu familia – soția și cei doi copii – în natură sau pe terenul de golf.

Începând cu luna septembrie, Luca de Nard este noul Managing Director al Nielsen România, cea mai mare companie de cercetare de piață din segmentul de retail audit la nivel local. De Nard îl înlocuiește în funcție pe Iuri Constantinov care a părăsit compania pentru a se dedica unor proiecte personale.

Luca de Nard lucrează în cadrul Nielsen de peste 5 ani, anterior acestei numiri ocupând poziția de Sales Effectiveness Leader East. Din această postură de consultant el avea misiunea de a veni în întâmpinarea nevoilor companiilor din industria de retail și FMCG cu soluții și strategii eficiente de shopper marketing, mechandising, preț și promoții care să ducă la îmbunătățirea performanțelor acestora nu doar la nivel de execuție în magazine, ci în general la nivel operațional și financiar.

Luca de Nard are o experiență vastă în domeniul cercetărilor de piață pentru industria de retail și FMCG, anterior deținând poziții precum Retail Measurement Client Service pentru Nielsen și Account Executive în cadrul MEMRB-IRI, companie achiziționată la începutul anului 2011 de către Nielsen.

Luca de Nard este licențiat în Științe Politice și deține o dimplomă de Master în Relații Internationale și Studii de Securitate și Apărare.

Nielsen România a raportat în 2015 o cifră de afaceri de 50 milioane de lei (cca. 11,3 milioane de euro) și un profit de aproape 6 milioane de lei (cca. 1,34 milioane de euro), cu un număr mediu de 208 angajați, potrivit datelor raportate la Ministerul Finanțelor.

Simplu, dar nu simplist, orientat spre soluții și nu spre despicat firul în patru, jucător de echipă și, mai presus de toate, un pasionat înrăit de retail. Acesta este – pentru cei care nu ar avea timp să citească dincolo de primele rânduri – Daniel Cîrstea, managerul care în 2015 prelua frâiele celui mai expansiv și dinamic retailer din România, Profi. 

În 2015, la doar 36 de ani și după 15 ani de la primul job în industrie, ai devenit al treilea român la conducerea unui retailer de top. Cum a fost drumul până în acel punct și câtă premeditare a existat în parcursul tău?
Daniel Cîrstea: Nu mi-am propus, nici la 21 de ani și nici mai târziu, când m-am alăturat echipei Profi, să devin director general. Ce m-a ajutat în schimb, cred, este pasiunea pe care am simțit-o pentru acest domeniu aproape instant, faptul că am luat fiecare provocare cu seriozitate, norocul de a lucra în echipe antreprenoriale și mandatele de încredere pe care le-am primit de la cei din jur. Primul meu job plătit a fost în retail, la Artima. Mi-aduc aminte și acum cum, ca orice absolvent de facultate, m-am apucat de trimis CV-uri, iar într-una din zile am primit un telefon de la domnul Florentin Banu care m-a chemat la un interviu. Așa am ajuns să lucrez în industrie, inițial la contabilitate, un domeniu pe care l-am găsit după scurtă vreme plictisitor. Și pentru că tocmai în acea perioadă în Artima se puneau bazele unui departament de achiziții, am cerut să fiu mutat cu gândul că dacă nu îmi place, mă întorc la contabilitate. Pe vremea aceea nimeni nu vorbea, ca în multinaționale astăzi, de traseu de carieră, se mergea pe ideea să lași omul acolo unde îi place, pentru că atunci va fi și productiv.

Ți-amintești cu exactitate momentul când ai luat pentru totdeauna și irevocabil microbul retailului?
Daniel Cîrstea: Cred că a fost un întreg context. Pe de o parte, norocul de a lucra cu Florentin Banu, un antreprenor autentic care a făcut după cum bine știți de la napolitane, la construcții, la automotive și retail. Pe de altă parte, momentul în care se afla industria, de inception, cu doar câțiva retaileri prezenți pe piață și doar în câteva orașe mari, cu multe provocări, dar și multe șanse. În Artima, spre exemplu, cei din achiziții – spre deosebire de alți retaileri – erau implicați direct în expansiune, mergeau la deschiderea magazinelor, aveau un contact mult mai bun cu piața. Acum nu vezi buyerii în magazine cu lunile. Și, în general, cine nu este față în față cu clientul, oricine ar fi el și la orice nivel în companie, pierde contactul cu businessul.

Dar ca să îți răspund la întrebare, cred că aș putea plasa acel moment pe 24 iunie 2003. Eram junior buyer și cu toate acestea domnul Banu m-a trimis la Bistrița să deschid un magazin, cu tot ce presupune acest proces – autorizații, recrutare de oameni etc. Îmi aduc aminte și acum ce satisfacție am avut în ziua inaugurării când am realizat că o părticică din tot ce construisem mi se datora și mie.

În 2004 Artima a fost achiziționată de Enterprise Investors și vândută ulterior, trei ani mai târziu, lui Carrefour. Și uite așa ai ajuns într-o multinațională. Cum a fost experiența de aici?
Daniel Cîrstea: Da, în momentul vânzării eram pe poziția de dry food senior buyer și ulterior am activat în Carrefour, timp de doi ani, pe poziția de beverages buyer. Mi-am dat seama foarte repede că nu sunt genul care să lucreze într-o multinațională. Satisfacția muncii nu este nici pe departe la fel de mare ca într-o companiei antreprenorială. Prin urmare, când s-a ivit ocazia, am plecat și m-am alăturat noului proiect al Enterprise Investors în România, Profi Rom Food și brandul Profi. De altfel, lucrez alături de foarte mulți colegi care au trecut prin Artima, persoane precum Călin Costinaș, cu care împărtășesc foarte multe valori. Pe acest fond, mesajul lui Pawel Musial, la preluarea conducerii, a prins foarte bine. Acesta spunea că „guys, nu trebuie să mai gândim în termeni că suntem prea mici. Noi trebuie să proiectăm ceea ce vrem să fim.” A fost o schimbare la 180 de grade, iar faptul că Pawel avea o experiență în companii și piețe mari a avut de unde să ne dea încredere și nouă. Mai departe, știți deja povestea.

A fost dificil să „umpli pantofii” lui Pawel, în 2015, când ai preluat funcția de Director General?
Daniel Cîrstea: Nu mi-am pus niciodată problema așa. Mi-ar fi greu și prin simplul fapt că avem stiluri de management diferite. În plus, mă sfătuiesc frecvent cu el și ne vedem cel puțin o dată pe lună când vine la Timișoara, dar relația dintre noi nu este una de raportare, de subordonare. În general la Profi ierarhia nu este apăsătoare, iar succesul companiei nu este meritul niciunuia dintre noi, ci al echipei. De aceea, nici nu mă vedeți prea des în presă, nu sunt adeptul lui „one man show”. Eu sunt bucuros în momentul în care echipa funcționează cu intervenții minime din partea mea. Pentru mine asta este cea mai mare satisfacție: că funcționăm ca o mașinărie bine unsă.

Ce alte capabilități, pe lângă cea evidentă a relațiilor dintre oameni, crezi că mai are Profi versus ceilalți jucători internaționali?
Daniel Cîrstea: Cred cu tărie că, în contextul românesc, cultural vorbind, suntem de pe altă planetă ca și companie. Apoi, fără a vrea să jignesc colegii de breaslă, nu cred că cineva are aceeași libertate în a lua decizii pe care o avem noi la Profi. Nu avem atâtea inele ierarhice, nu trebuie să sunăm în Franța sau Germania după aprobări, și viteza de implementare a unei decizii este aproape instantă. În plus, avem avantajul de a ne cunoaște foarte bine clienții, specificul local, furnizorii regionali care pot să ne aducă diferențiere. Nu vreau însă să las impresia că suntem perfecți, ba chiar dimpotrivă, avem multe capitole unde e loc de îmbunătățit. Tocmai de aceea, un alt lucru specific nouă este acela de a testa constant lucruri noi.

Aveți și un călcâi al lui Ahile?
Daniel Cîrstea: Există și un loc sensibil, specific întregii industrii. Mă refer aici la lipsa unei resurse umane pregătite, a unei școli specializate de retail. Sunt tot mai mulți tineri care termină liceul și care se visează ba doctori, ba avocați, ba manageri. Când în realitate sunt atâția pași până acolo și nimeni nu vrea să facă lucrurile simple. Eu sunt convins că și un casier care știe să zâmbească, să vorbească frumos, este la fel de valoros. Este din ce în ce mai dificil să găsim șefi de magazine, de zone. Aici avem de altfel un proiect la care lucrăm împreună cu departamentul de resurse umane prin care vrem să învățăm oamenii, să le arătam că este șansa să faci carieră și aici, nu doar în multinaționale. Șefii de magazine Profi Loco, spre exemplu, sunt un mic VIP, alături de preot, primar și polițist. Dacă în patru ani vrea să candideze la primărie, are toate șansele să reușească pentru că din poziția lui ajunge să îi cunoască cel mai bine pe oameni, ce îi doare. Și nici nu are nevoie de facultate ca să fie un om împlinit.

În ciuda acestei provocări, ați reușit să vă atribuiți în 2015 mai multe titluri, ca cel mai dinamic retailer din punct de vedere al expansiunii sau din punct de vedere al evoluției cifrei de afaceri. La ce să ne așteptăm de la Profi anul acesta?
Daniel Cîrstea: Da, am crescut cu aproape 40%, până la aproape 570 de milioane de euro și, deși nu am deschis decât 93 din cele 100 de magazine pe care le anunțasem pentru primul meu an de mandat, suntem mulțumiți. Stăm foarte bine și din perspectiva creșterilor like-for-like, unde avansăm într-un ritm de două cifre, iar prima dintre acestea este 2, o creștere care este dată nu doar de creșterea valorii coșului de cumpărături, ci și a numărului de clienți. Iar asta înseamnă o creștere sănătoasă. Din punct de vedere al cotei de piață, studiile pe care le avem arată că suntem în jur la 30% pe segmentul supermarket la nivel național și 10% din total retail modern. Și doar ca să vă dau un exemplu, imaginați-vă că 5% din vânzări sunt realizate de Profi Loco, un format care nici nu exista în urmă cu un an și jumătate.

La capitolul expansiune, ne vom lua revanșa anul acesta când vom atinge pragul de 500 de unități, ceea ce înseamnă 133 de noi magazine, iar ca cifră de afaceri ne-am propus sa generăm vânzări de 3,5 miliarde de lei, fără TVA. În ciuda acestor rezultate însă, și poate sună neverosimil, în obiectivele mele personale niciodată nu o să vedeți cifre, pentru că ele sunt doar rezultatele unor procese. Aici trebuie lucrat.

Ce replică le dați celor care spun că Profi - sau înlocuiți cu numele oricărui mare retailer - a distrus comerțul local?
Daniel Cîrstea: Percepția mea este că se vrea să se găsească un țap ispășitor pentru tot ce nu merge în România, inclusiv în industria de retail. Nu vreți mai bine să ne aducem aminte cum prin anii 1995 umblam pe la angrouri și nu găseam nimic sau ce găseam era de o calitate îndoielnică? Să ne uităm de asemenea la țările dezvoltate unde retailul modern deține și 80% pondere. Au fost aceste piețe distruse cumva? Mai bine am privi în amonte de retail, la cooperativele agricole spre exemplu. Eu cred că retailul tradițional încă are mult loc de manevră, pe tot ce înseamnă specializare – pâine, carne, legume – și cu o astfel de abordare ar putea să trăiască liniștit lângă orice mare retailer. Mai mult, dacă acești jucători locali ar insista mai mult pe partea de servicii, de relație cu clientul, sunt convins că ar fi o competiție destul de grea mai ales că există din ce în ce mai mulți clienți care nu se concentrează doar pe preț.

Sunteți un jucător asociat puternic cu politica prețurilor mici, cum o să răspundeți noilor tendințe din consum?
Daniel Cîrstea: Dacă am reușit o dată, și mă refer aici la repoziționarea noastră din discounter în supermarket, o să reușim din nou. Am început deja ușor din 2010. Eram conștienți că ceea ce oferă un discounter nu mai este ce așteaptă clientul român în următorii 3-4 ani. De aceea am investit atât de mult și în partea de fresh - fructe și legume, carne proaspătă sau panificație. Pe viitor, cred că trendul cel mai evident este cel al lipsei timpului, ca să pun totul sub o umbrelă mare. Toate procesele, toate mecanismele, se vor ghida după cum pot să economisesc timp și cum pot să ofer servicii mai bune clienților. Și în direcția aceasta investim și noi.

Mă întreb ce sentiment încearcă pe cineva care construiește un business care – mai devreme sau mai târziu – va fi vândut. Nu te încearcă o părere de rău?
Daniel Cîrstea: Nu. De ce să îmi pară rău? Este o chestiune firească în business și în general nu am regrete în viață. În 2005 îi venise momentul lui Artima să fie vândută, cum, probabil, o să îi vină la un moment dat și rețelei Profi. Și în orice caz nu ține de mine și nu se discută cu mine o eventuală achiziție. Sarcina mea este să cresc compania la nivelul la care mi-am propus. De altfel, pe mine nici nu mă interesează cine este acționarul pentru că nu acționarul face procesele companiei. În plus, și dacă o să se vândă, brandul Profi este atât de puternic că nici nu contează cine îl cumpără; oricine ar fi îi va fi aproape imposibil să îl distrugă.

Este un dezavantaj că, dintre toți retailerii, sunteți singurii care nu aveți sediul central în București?
Daniel Cîrstea: Categoric nu, ba chiar aș putea spune că este un avantaj major, pentru că adesea e mai greu să vezi pădurea de copaci. Mă simt ca un regizor care vede tot ce se întâmplă, detașat de locul acțiunii, unde se bat toți.

Vorbești cu o lejeritate pe care nu am întâlnit-o la multe persoane în poziția ta. Cum gestionezi totuși momentele mai dificile, trebuie să fi fost măcar câteva decizii grele de la începutul mandatului și până acum.
Daniel Cîrstea: Stiți câte decizii ia, nu un manager, un om obișnuit, într-o zi? Extrem de multe. Nu sunt genul care să despic firul în patru dacă am o problemă, ci prefer să mă concentrez pe găsirea de soluții, nu a cauzei sau a vinovaților. Altfel riști să pierzi 6 luni analizând și, când în sfârșit ai ajuns și la partea de soluții, să realizezi că e deja învechită pentru că piața s-a schimbat. Cât despre lejeritatea mea, cred că par așa pentru că așa cum sunt în viața privată sunt și la serviciu. Ar fi și o pierdere de energie inutilă dacă stăm să ne gândim cât timp din viață ne petrecem la locul de muncă. Și gândiți-vă numai cât de ușor am relaționa dacă ne-am debarasa de formalismul funcțiilor, dacă am trece de cochilia dură a oamenilor.

Ce alte pasiuni mai ai pe lângă cea evidentă pentru retail?
Daniel Cîrstea: Este prima iubire, și asta se vede și prin faptul că și atunci când merg în concediu nu mă pot abține să nu vizitez magazine, să fac fotografii. Norocul meu este că soția, care a lucrat și ea în industrie, este înțelegătoare. O pasiune cel puțin la fel de mare am pentru natură. Nu mai departe de acum două săptămâni am urcat pe Vârful Negoiu cu colegii mei din operațional din companie.
 

Ion Horhoianu, directorul de vânzări al Orkla Foods România, a plecat din companie după trei ani de la preluarea mandatului. Odată cu această schimbare, managerul se va concentra pe dezvoltarea propriului business.

Ion Horhoianu a dezvoltat businessul de import și distribuție alimentară Sens Distribution în urmă cu șase ani. Compania este importatorul în România a diferite branduri de ciocolată precum Duc d'O, Baronie sau Cachet și de panetone La Torinesse și Naviglio, principalii clienți fiind retaileri internaționali. De asemenea, Sens Distribution are o distribuție directă către cei mai importanți 200 de clienți din București, incluzând și diferite rețele de automate de food, către aceștia distribuind și diferite produse de la producători precum Kandia, Nestlé, Mondelez sau Tymbark, dar și produse Manifest, marcă proprie a Sens Distribution.

”În ultimii doi ani ne-am concentrat activitatea pe conceperea de Coșuri Cadou pentru perioadele de Crăciun și Paște. Obiectivul nostru e ca în următorii doi ani Sens Distribution sa devină unul din principalii trei jucători pe piața Coșurilor Cadou din punct de vedere al volumului, dar și unul dintre cei mai performanți importatori de dulciuri din România”, a precizat Ion Horhoianu.

Ion Horhoianu are o experiență de peste 18 ani în industria FMCG, lucrând pentru companii importante precum Wrigley, PepsiCo și Kandia.

Dacia Plant, unul dintre cei mai importanţi jucători din piața locală a suplimentelor nutritive, l-a numit pe Liviu Ungureanu în poziția de Director General. Anterior, acesta a ocupat funcția de Director de Vânzări în cadrul companiei pentru aproape trei ani și are o experiență de circa 20 de ani în industria bunurilor de larg consum în companii importante precum Coca-Cola sau Wrigley.

„Acum trei ani când am acceptat provocarea de a trece de la o piaţă imensă, complexă, cu reguli bine definite, aşa cum este industria FMCG, la o piaţă dinamică, dar aflată încă în dezvoltare, precum cea a suplimentelor alimentare, am fost convins că experienţa acumulată anterior mă va ajuta să găsesc soluţii viabile de creştere a vânzărilor. Tot atât de sigur sunt şi acum că această companie are nu numai un potenţial foarte mare, ci şi un loc bine definit în această industrie”, a declarat Liviu Ungureanu, Director General Dacia Plant.

Noul Director General preia compania într-un moment de creștere, în primele opt luni ale anului 2016, Dacia Plant a înregistrat un avans de 12,5% al cifrei de afaceri faţă de perioada similară a anului trecut, ceea ce se traduce printr-o creştere a vânzărilor cu peste 2 milioane de lei.

Creşterea s-a datorat în primul rând atenţiei acordate consumatorilor, dar şi măsurilor luate de companie ce au inclus: adaptarea portofoliului de produse și a acțiunilor la specificul fiecărui canal de vânzare, identificarea atentă a nevoilor consumatorilor, creşterea sortimentaţiei de produse, un trade marketing mai agresiv care a permis evidenţierea la raft a produselor, dar și prin consolidarea parteneriatelor demarate în ultima parte a anului trecut. 

Dacia Plant este una dintre primele cinci companii româneşti de suplimente nutritive din ţară,  producând în fabrica de la Bod-Brașov 250 de tipuri de comprimate, tincturi, pulberi și siropuri bazate pe plante. Compania a încheiat anul 2015 cu o cifră de afaceri de 29 milioane de lei (6,4 milioane de euro), înregistrând un avans de 24% față de 2014 când afacerile companiei au fost de 23,4 milioane de lei. Pentru anul acesta, compania și-a propus menținerea aceluiași trend de creștere a vânzărilor.
 

După o pauză de aproape 6 ani, Adrian Voca se întoarce în echipa Aldis, ocupând de câteva zile funcția de director operațional în cadrul companiei producătoare de mezeluri.

Adrian Voca a mai lucrat în cadrul companiei Aldis în perioada 2005 – martie 2012, când a ocupat funcția de director de vânzări IKA.

Managerul are o experienţă de peste 10 ani în FMCG, acumulată în industria cărnii.

El a lucrat și la compania Cris-Tim, unde a ocupat funcțiile de Operational Manager în perioada iunie 2014 – August 2016 și Sales Manager în cadrul Cristim 2 Prodcom SRL , în perioada ianuarie 2013 – august 2016.

Aldis SRL este unul dintre principalii jucători de pe piața de mezeluri din România, funcționând încă din anul 1990 în domeniul producției și comercializării preparatelor din carne.

Potrivit datelor publicate de Ministerul de Finanțe, Aldis a încheiat anul 2015 cu o cifră de afaceri de aproximativ 225 de milioane de lei (aprox. 50 de milioane de euro) în creștere cu circa 20% față de anul 2014, când  Aldis a înregistrat o cifră de afaceri de 188 de milioane de lei. Aldis are în prezent peste 1.000 de angajați.

Sursa foto: Capital

După 10 ani în companie și la nici doi ani de la preluarea conducerii operațiunilor Kaufland în Germania, românul Adrian Viman (45 de ani) părăsește compania, scrie presa germană, care mai menționează că „a fost o înțelegere de comun acord”. Poziția a fost deja preluată de Richard Lohmiller (57 de ani) care ocupa anterior funcția de Chief Executive Officer Sales și Logistics, Central Areas.

Adrian Viman fusese promovat în cadrul grupului în martie 2015, preluând șefia unei rețele de 640 de magazine, un business ce genera, la acel moment, o cifră de afaceri anuală de circa 13 miliarde de euro. Adrian Viman s-a alăturat Kaufland România în anul 2006, pe poziţia de director naţional de vânzări şi membru în boardul companiei. Zece luni mai târziu, acesta a preluat conducerea rețelei. 

La acel moment Kaufland deţinea 31 de magazine la nivel naţional. În timpul mandatului său, compania a devenit cel mai mare jucător din retailul autohton, ajungând la 102 unităţi comerciale la sfârşitul anului 2014 și o cifră de afaceri de circa 1,9 miliarde de euro (7,99 miliarde de lei).

Kaufland, parte a grupului german Schwarz, se numără printre cele mai mari companii de retail din Europa, cu peste 1.200 de magazine în șapte ţări  (Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaţia, Bulgaria şi România).

Kaufland operează în România o rețea de 110 hypermarketuri. Compania a înregistrat în 2015 o cifră de afaceri de 2,07 miliarde de euro (9,2 miliarde de lei), în creștere cu 15% față de anul precedent, iar pentru anul acesta reprezentanții companiei au precizat că obiectivul Kaufland este de a menține compania pe plus, nefiind comunicat și ritmul de creștere.
 

În ultimele luni au avut loc mai multe schimbări în top managementul local al companiei P&G. Astfel, la conducerea departamentului de vânzări a fost promovat Laurențiu Hurjui, care ocupa anterior funcția de Market Strategy & Planning Associate Director. În prezent, el coordonează echipele de vânzări pe cele două mari canale – comerț modern și tradițional – în România și pe mai multe piețe din Europa de Sud-Est. Această funcție nu era ocupată anterior.

De asemenea, noul director al fabricii P&G de șampoane și alte produse pentru păr din Urlați (jud. Prahova) este Christopher Jones, după plecarea italianului Luca Schianchi. Jones vine de la sediul din Geneva (Elveția) al companiei și are o experiență de peste 10 ani în producție și de 20 de ani în cadrul grupului.

Schimbările din acest an în top managementul P&G România au debutat cu venirea managerului de origine rusă Elena Kudryashova la cârma operațiunilor locale, în iulie 2016. Ea a ocupat anterior funcția de Country Manager pe trei piețe - Israel, Cipru și Malta - și are o experiență de peste 6 ani în marketing la P&G, atât în Europa de Est (Rusia, Ucraina), cât și în Africa și Orientul Mijlociu.
Kudryashova îl înlocuiește pe Hans Dewaele care, la finalul mandatului, a decis să plece din companie, părăsind totodată grupul P&G.

Procter & Gamble coordonează din București întreaga regiune a Balcanilor. Cea mai mare investiție a companiei din România este fabrica de șampoane de la Urlați, unde lucrează aproximativ 300 de oameni și care livrează 90% din volume pe piețele externe. Aceasta a fost inaugurată în 2010, în urma unor investiții de aproximativ 100 de milioane de dolari. La Urlați se produc șampoane Head & Shoulders și Pantene pentru piețe mari din regiune, precum Rusia și Turcia.

Geanina Băbiceanu, Director de Vânzări al Mars România, va prelua începând cu luna noiembrie conducerea operațiunilor locale. Din poziția de Market Director, aceasta va fi responsabilă pentru dezvoltarea și implementarea strategiei de business pentru toate segmentele Mars din România – petcare, gumă de mestecat, dulciuri, food.

„Mă bucur că, în 2009, am luat decizia de a mă alătura grupului Mars și mă bucur că am parcurs acest drum plin de oportunități, respectând întotdeauna cele 5 principii după care Mars își ghidează activitatea la nivel global: reciprocitate, calitate, responsabilitate, eficiență și libertate. În noul meu rol îmi propun să susţin echipa de profesionişti din Mars România, continuând astfel creșterea sustenabilă a businessului. Totodată, ne vom dezvolta alături de partenerii noștri, creând relații durabile cu aceștia pentru a crește împreună categoriile în care operăm”, a declarat Geanina Băbiceanu, Market Director Mars România.   

Absolventă a Academiei de Studii Economice din București, Geanina Băbiceanu are o experiență de peste 20 ani în domeniul FMCG, ocupând poziții de management în departamentele de marketing și vânzări ale unor companii de renume din industrie. Începând din 2009, Geanina s-a alăturat Mars în cadrul diviziei Wrigley din România, ca Regional Marketing Director, poziție din care a coordonat dezvoltarea și implementarea strategiei de marketing pentru brandurile Wrigley din România, Bulgaria, Macedonia, Albania și Kosovo.

Mars România este pe piață de peste 20 ani și anul acesta, la opt ani de la preluarea Wrigley de către Mars, compania americană a demarat procesul de integrare a celor două businessuri pe plan local. Cele două companii au cifre de afaceri similare, potrivit datelor de la Ministerul de Finanțe. Mars România a înregistrat în 2015 vânzări de 238 de milioane de lei și un profit de circa 14 milioane de lei, în timp ce Wrigley România a vândut de 225 de milioane de lei, dar a avut un profit semnificativ mai mare, de 40 de milioane de lei. Mars România are peste 200 asociați și un portofoliu extins de mărci, pe cele patru segmente de business: Pet-food (Pedigree, Whiskas), gumă de mestecat (Orbit), dulciuri (Mars, Snickers) și food (Uncle Ben’s, Dolmio).
 

După 10 ani în cadrul Selgros Cash&Carry, Daniel Badea a preluat în luna octombrie conducerea departamentului de marketing, înlocuind-o astfel în funcție pe Daniela Sima, care s-a retras din companie. Anterior acestei numiri, Daniel Badea a ocupat funcția de Manager de Achiziții pe categoria de produse non-food.

”După o carieră îndelungată în achiziții, Daniel Badea a preluat conducerea departamentului marketing la Selgros. Promovarea este o evoluție firească după rezultatele deosebite pe care le-a obținut prin optimizarea sortimentației raioanelor de non-food și prin aducerea constantă de noutăți atât în layout cât și în produse”, se arată în comunicatul trimis de companie.

Conducerea departamentului de achiziții non-food va fi preluată de către Pompiliu Paiu, fost category manager electro-multimedia până acum.

Daniel Badea este Absolvent de studii economice și al unui Executive MBA la Tiffin University în București.

Selgros Cash&Carry România şi-a început activitatea pe piaţa locală în 2001, iar în prezent deţine 21 de magazine. Compania a înregistrat anul trecut un avans al profitului de 2,8%, până la 43 milioane de lei, și o cifră de afaceri de 2,93 miliarde de lei, în creștere cu 4% față de anul precedent.

Selgros Cash&Carry România este parte a Transgourmet Holding AG, a doua cea mai mare reţea cash&carry şi comerţ en-gros din Europa, cu operaţiuni în Elveţia, Franţa, Germania, Austria, Polonia, România şi Rusia. În 2014, Grupul Transgourmet înregistra 22.800 de angajaţi în Europa şi venituri de circa 7,5 mld. euro.

Eleonora Amariuței, managerul care a condus departamentul financiar al rețelei Billa România în ultimii 11 ani, s-a alăturat de curând echipei Auchan România, în poziția de CFO. Ea îl înlocuiește în funcție pe Jose Luis Fajardo care a preluat alte responsabilități în cadrul companiei franceze.

Amariuței a lucrat 15 ani la Billa România, unde a intrat pe poziția de contabil-șef. În 2005, ea a fost promovată CFO al companiei, intrând astfel în board-ul de conducere.

Înainte de a intra în mediul privat, managerul a lucrat timp de trei ani la Ministerul de Finanțe, având funcția de Inspector.

Billa România se află în plin proces de integrare în Carrefour România, care va implica și rebrandingul rețelei. Astfel, până la finalul anului 2017 toate magazinele Billa vor opera sub brandul Market, cu care Carrefour operează pe segmentul supermarketurilor. Tranzacția de preluare a rețelei locale Billa de către Carrefour s-a finalizat la jumătatea acestui an, după primirea acordului Consiliului Concurenței.

Auchan România operează 33 de hypermarketuri, cu o cifră de afaceri de circa un miliard de euro în 2015. Retailerul planifică intrarea pe segmentul supermarketurilor, pe care este activ la nivel internațional cu mai multe branduri - precum Simply Market sau A2Pas.