Auchan a derulat în secret un proiect amplu de restructurare a echipei de conducere, prin care l-a înlocuit pe șeful subsidiarei franceze – cea mai mare companie din grup - cu Președintele rețelelor Auchan din Italia și România, Patrick Espasa, notează Les Echos.

Noua structură de conducere va fi formată dintr-un board de directori, iar deasupra acestora va fi consiliul de supraveghere condus de Vianney Mulliez, nepotul fondatorului grupului, Gérard Mulliez. În prezent, acesta este președintele consiliului administrativ care nu se mai regăsește în noua organigramă.

La rândul său, actualul șef al rețelei din Rusia, Wilhelm Hubner, va fi numit președinte al boardului de directori.

O altă schimbare majoră este crearea diviziei de retail a grupului, ce reunește toate activitățile de comerț alimentar – hypermarketurile și supermarketurile - și reprezintă cel mai mare business al francezilor.

De fapt, această reformare a grupului a vizat, în principal, crearea a trei companii autonome: Auchan Retail, Immochan (divizia imobiliară) și Banca Accord. Cele trei entități vor opera sub umbrela Auchan Holding, al cărui secretar general va fi actualul CFO al grupului, Xavier de Mezerac.

Sau, pe românește, „omul orchestră”, o sintagmă care i se potrivește mănușă lui Răzvan Rusu, creierul din spatele brandului „Dulceața lu’ Răzvan”, și aventurii lui. Atenție, aviz tuturor cititorilor, urmează o poveste neromanțată despre antreprenoriat.

La 23 de ani, Răzvan Rusu s-a apucat să prepare dulceață în grădină, sub un copac, din cireșe amare, căci un alt fruct nici că s-ar fi potrivit mai bine cu ceea ce l-a împins spre acest pas, o despărțire. Doi ani mai târziu, dulceața lui se află pe rafturile a două lanțuri internaționale de retail, Mega Image și Carrefour, iar în Cluj-Napoca a apărut prima Răzvănărie, singurul loc din România unde poți să iei clătita la pachet într-un... borcan.

„În timpul facultății am fost foarte pasionat de agricultură și citeam cu nesaț orice era scris pe acest domeniu. Pe de altă parte, eram frustrat că nimeni nu vrea să mă angajeze pentru că nu aveam experiență. Mai adăugați la toată povestea asta și o despărțire și aveți o motivație suficient de puternică care m-a împins să iau decizia să fiu propriul meu angajat”, își amintește Răzvan Rusu despre acele zile de început.

De la dulceața sub un păr, pe rafturile marilor rețele

Printr-un concurs de împrejurări, Răzvan a avut șansa de a participa la târgul SIAL din Paris, unde a expus cu mândrie 21 de borcane cu dulceață. „Și nu știu cum s-a facut că fix atunci a oprit la masa mea delegația Mega Image România. După ce a gustat, Cătălina Aldea a zis doar atât: «Asta este!», și apoi m-a întrebat dacă vreau să fac marcă privată pentru ei. Le-am explicat că eu nu am, propriu-zis, o unitate de producție, iar ei m-au încurajat și mi-au promis că, dacă mă pun pe picioare, facem treabă împreună”, explică tânărul antreprenor.

Reîntors în țară, Răzvan a încercat să găsească finanțare, însă „nimeni nu a crezut că pot face ceva”. Ajutorul i-a venit tot de peste graniță, de la Londra, sub forma unui investitor care a contribuit la ridicarea fabricii de la Idicel-Pădure (județul Mureș), care a cerut la schimb jumătate din acțiunile companiei. „A urmat o altă perioadă dificilă. Eram deja la Master la Cluj și la un moment dat am fost pus în situația de a alege ce fac cu banii: îmi plătesc niște examene sau îmi pun gresie în fabrică. Vă dați seama ce am ales”, spune antreprenorul.

Astăzi, la Idicel-Pădure se produc opt tipuri de dulceață, dar și zacuscă sau siropuri sub brandul Răzvan. În plus, bilanțul colaborării cu Mega Image nu mai înclină covârșitor în favoarea mărcilor private, cum era la început, ci jumătate din produsele livrate sunt acum sub brandul „Dulceața lu’ Răzvan”.

Recent, antreprenorul a semnat și un parteneriat cu lanțul de retail Carrefour. Chiar și acum, când businessul capătă serios contur, Răzvan nu are niciun regret că a optat să dea la schimb pentru banii de investiție inițiali jumătate de business unui investitor. „Cred în continuare că este cea mai rapidă și convenabilă modalitate de a da drumul la un business. Ce este interesant este că am avut acces nu doar la bani, ci și la ideile unei persone cu experiență, fără a renunța la libertatea de care aveam nevoie”, mai spune Răzvan.

Business pe breakeven, dar încă „faliment” personal

Pentru anul în curs, antreprenorul țintește o cifră de afaceri de 100.000 de euro. „Businessul este pe breakeven, eu nu sunt încă pe breakeven. Toți banii sunt acolo, afacerea merge, se susține, dar peste vară tot am mai avut nevoie de finanțare. Eu însă încă nu pot spune că am bani. Au mai fost persoane care m-au abordat și mi-au propus să ducem businessul la alt nivel, dar nu am vrut pentru că nu consider că este momentul potrivit. Piața nu este una foarte mare. Imaginați-vă că eu pot face față la volumele cerute de Mega Image și Carrefour la nivelul la care sunt acum. Competiția mea adevărată sunt gospodinele și autoconsumul, dar pe viitor oamenii vor mai renunța la a lua borcane de dulceață de la țară și lucrurile vor fi în favoarea noastră pentru că produsele autentice vor deveni mult mai valoroase”, explică tânărul.

O gură de oxigen a venit recent din cel de-al doilea business dezvoltat de antreprenor, Răzvănăria, locul unde Răzvan face clătite cu dulceața lui, pe care le împachetează ingenios într-un borcan. Deschisă la finalul anului trecut, locația contribuie deja cu 20% la cifra de afaceri estimată pe anul acesta.

„Este un concept care pune în valoare și brandul, și calitatea serviciilor pentru clienți, și care are o profitabilitate foarte bună pentru că totul se vinde pe lanț. Ar fi ideal să mă dezvolt și așa. Acum încă trag mult pentru business, îmi iau foarte mult de la gură, la propriu. Cândva însă, în viitorul nu foarte îndepărtat, sper să nu mai duc grija zilei de mâine”, mai spune acesta.

Antreprenoriatul, o afacere personală

Privită din exterior, povestea lui Răzvan Rusu este un succes răsunător, dovadă stând zecile de articole care s-au scris despre el și care l-au făcut inevitabil, peste noapte, celebru. Prin ochii proprii însă, Răzvan vede lucrurile cu totul altfel. „Pentru mine, antreprenoriatul nu este decât o determinare de a face ceva, restul, ceea ce citim prin cărți, sunt lucruri romanțate. Există, într-adevăr, zona de IT unde este încă boom, banii se fac mai ușor pentru că adesea e suficient să ai o idee bună, însă în producție nici vorbă de așa ceva. Nu este ușor să îți pui viața în stand-by doar ca să vezi dacă un business funcționează. De altfel, eu cred că nici nu aș fi reușit să fac atâtea dacă aveam responsabilități, dacă aveam familie, rate, facturi”, consideră Răzvan.

O dovadă de cât de distorsionată poate fi adesea percepția celor din afară este și una dintre primele experiențe ale tânărului. „Nu o să uit niciodată cum, chiar înainte de a începe colaborarea cu Mega Image, mă sunase cineva de la ei să mă întrebe dacă mi-a venit linia de producție și când încep livrarea. Am rămas mut, nici nu știam cum să îi explic că eu încă aștept țiganul să vină să îmi monteze sobele”, rememorează antreprenorul.

Cât despre ideea de a fi model pentru tânăra generație, înaintată de către presa de business, Răzvan Rusu consideră că este prea devreme să se numească așa. „Este vorba mai mult de senzațional și de superficialitatea oamenilor. Eu nu mă văd făcând ceva extraordinar, doar muncesc. În plus, cum aș putea eu să mă cred foarte tare când citesc ce fac alții prin alte țări și când văd cât mai am de lucrat la mine. Cred că totul depinde foarte mult de lucrurile și persoanele la care te raportezi.”

Din tot mixul de nevoi ale unui business aflat la început de drum, Răzvan a trebuit să învețe să le facă pe toate pentru că nu era nimeni altcineva care să le facă. „Partea bună, dar și partea rea, este că eu sunt foarte implicat și emoțional în business. Ocupându-mă atâta vreme de toate aspectele dezvoltării, de la producție, la operațional, la marketing, abordarea mea este uneori prea de la firul ierbii și nu am puterea să mă ridic deasupra și să văd imaginea de ansamblu. Aș avea nevoie de cineva care să mă ajute pe partea operațională, pentru că aici gafez de cele mai multe ori, în rest la promovare și vânzare mă descurc bine”, susține acesta.

Tocmai din cauza faptului că este implicat atât de mult în toate aspectele businessului, Răzvan mărturisește că îi este adesea greu să se bucure de realizări. „Sunt atât de prins de vuietul zilnic încât am ajuns imun la aprecieri. Cred că ar trebui să învăț să sărbătoresc și micile victorii. Pe de altă parte, mă prefer așa realist și țin să nu-mi pierd modestia. Este un fenomen pe care l-am observat la mai mulți antreprenori și nu îmi doresc să ajung ca ei”, mai spune Răzvan.

Indiferent de amploarea pe care o va lua businessul, o valoare pe care Răzvan vrea să continue să o cultive este onestitatea. „Lucrul la care țin eu cel mai mult este sinceritatea și până acum am avut șansa să lucrez cu oameni de cuvânt. Nu am avut probleme nici cu furnizorii mei, nici cu retailerii. Uneori este o chestiune de a avea curaj, de a pune mâna pe telefon pentru a suna și a spune «Domnule, nu am cum să achit din lipsă de lichidități, dar săptămâna viitoare plătesc»”, mai susține tânărul antreprenor.

Ce-ar fi dacă ar fi

Pe final de conversație, i-am aruncat lui Răzvan și o provocare: ce sfaturi și-ar da lui însuși dacă s-ar putea întoarce în timp. „Sincer? Nu îmi vine nimic în minte. Toate lucrurile de care m-am lovit m-au ajutat să cresc și nu aș schimba nimic. Oricum, cred că am avut parte de cele mai bune sfaturi posibile”, afirmă acesta. El mai spune că cel mai prețios sfat pe care l-a primit a fost acela de a avea mai mult curaj.

„Dar și curajul acesta este cu două tăișuri, trebuie să îți permiți să ai curaj, iar eu am trecut prin anumite etape din evoluția businessului unde nu mi-am permis să am curaj”, explică acesta. Pe lista greșelilor plătite scump, Răzvan trece rapid „un cashflow deficitar și o lipsă de experiență în lucrul cu banii. Am cheltuit la început deseori mai mult decât încasam. O altă greșeală memorabilă este cea de 10.000 de euro cu scosul sâmburilor manual într-o vară. Acum am un utilaj, de altfel singurul din fabrică, cu excepția hidroforului”.

Ce-ar face totuși diferit acum, dacă ar lua-o de la capăt? „Acum că mi s-au deschis mai mult ochii, am ajuns la vorba aceea cu «să nu te murdărești pe mâini». Cu alte cuvinte...  lasă-i pe alții să producă, tu creează concepte, branduri, dezvoltă-le, vinde-le. Dar lucrurile acestea nu ai de unde să le știi decât acumulând experiență. Am ajuns și eu la vorba care mi se spunea, că experiența este cel mai prețios lucru. De altfel, inovațiile care au venit cred că s-au datorat experienței mai mult decât faptului că «m-a trăznit» geniul. Ceaunul este acolo de când lumea, fructele pe deal la fel. Nu am făcut nimic altceva decât să le îmbrac într-o forma deosebită”, mai spune Răzvan. Și pentru că tot a venit vorba de produse, am avut și o curiozitate: rețetele sunt secrete? „Nu, Doamne ferește, este doar lucrul bine făcut”, crede Răzvan.

Planuri imediate

Dincolo de toate dificultățile întâmpinate, Răzvan știe că este pe drumul cel bun și este doar o chestiune de timp până când businessul va da randamentul dorit și el va ajunge la stabilitate financiară. Pe agenda finalului de an, antreprenorul are două mari proiecte. Unul este deschiderea unui magazin online, unde să poată primi comenzi directe.

De asemenea, „sper să dau drumul și celei de-a doua Răzvănării, tot în Cluj-Napoca, dar de data aceasta într-o locație mai mare, amplasată într-o zonă de birouri unde există un potențial de câteva mii de clienți și unde voi avea mai multe opțiuni de mâncare. Preconizez că investiția nu va depăși 20.000 de euro”, mai spune tânărul. Pentru moment, Răzvan exclude varianta dezvoltării de Răzvănării în sistem de franciză pentru că nu simte că acest concept este încă 100% stabil din punct de vedere operațional.

Răzvan nu are alte pasiuni în afară de creșterea businessului, ceea ce, spune el, într-un fel e bine pentru că „îmi pun toată energia aici și nu sunt frustrat că nu îmi rămâne timp de altceva. Când totuși am timp, prefer să îl petrec citind lucruri utile.”

Ce o să facă atunci când banii nu vor mai fi o problemă? „Habar nu am. Nu îmi petrec timpul gândindu-mă la asta. De altfel, nu am pretenții mari de la viață. Dacă pot să beau o cafea dimineața și să mănânc la prânz în oraș, e boierie. Viața e frumoasă chiar dacă este simplă. Dacă scalezi nevoile, atunci trebuie să te scalezi și pe tine și ajungi la epuizare. Ideal e că mie și familiei pe care o am să ne fie OK”, conchide antreprenorul.

TCC, lider global în programe de fidelizare pentru retaileri, l-a numit pe publicitarul Perry Valkenburg în funcția de CEO al companiei, aceasta urmând să-și înceapă mandatul în data de 4 ianuarie 2016.

Anterior, Valkenburg a lucrat în ultimii 20 de ani la agenția de publicitate TBWA. În calitatea sa de președinte al diviziei Internaționale și Operațiuni Globale, Valkenburg a coordonat printre altele operațiunile digitale ale TBWA  la nivel global, precum și pe cele  de shopper marketing. Valkenburg s-a remarcat prin inovație în industria de advertising, un exemplu în acest sens fiind crearea platformei interactive de “window shopping”, WISH, care i-au adus numeroase medalii de aur la Cannes.

„În retailul modern, în care lumile digitale și reale sunt interschimbabile, este vital să ne ajutăm clienții să exploreze eficient aceste noi teritorii. S-a schimbat mediul, dar nu și loialitatea iar numirea lui Perry are loc într-un moment în care TCC urmărește să-și întărească poziția, creând condițiile pentru dezvoltarea companiei. Pe măsură ce intrăm în cel de-al 25-lea an de activitate, suntem tot mai bine poziționați pentru a-i ajuta pe retaileri să își gestioneze eficient strategiile și creativitatea, care este esențială pentru a le insufla consumatorilor  pasiune și entuziasm.”, a declarat Manfred Litschka, director regional de vânzări la TCC.

TCC este o companie mondială de marketing care operează în parteneriat cu numeroşi retaileri pentru a crea şi implementa campanii de fidelizare în magazine, cu scopul creşterii vânzărilor şi profitului acestora. În România, TCC activează din 2008 şi a derulat campanii de fidelizare cu OMV, Mega Image, Penny, Kaufland, Metro şi Billa. TCC are în derulare mai multe campanii de fidelizare pe plan local, printre care Ice Age 4 și Pyrex la Penny Market, Shrek, Kappa Luggage, Dunlop, Guzzini (aparatură electrică pentru bucătărie) și Ellehammer Luggage la OMV.
 

O expansiune națională selectivă, în orașe unde se poate atinge poziția de lider de piață, o formulă de parteneriat cu retailerii independenți în zonele de importanță secundară și menținerea ritmului de creștere a businessului la două cifre. Acestea ar fi punctele critice de pe agenda de lucru a noului director general Mega Image, Vassilis Stavrou. Este primul interviu acordat de executiv de la instalarea în funcție, în luna iulie, și prima dată când se vorbește deschis și explicit despre implicațiile pentru piața locală a tranzacției Delhaize - Ahold.

Progresiv: Se împlinesc în curând șase luni de când ați preluat conducerea operațiunilor Delhaize în România, însă prea puțină lume vă cunoaște și nici internetul nu abundă de informații despre dumneavoastră. Așadar, cine este Vasillis Stavrou?
Vassilis Stavrou: Sunt mai degrabă genul de persoană care tace și face, fără prea multă publicitate. Despre mine pot să vă spun că sunt cetățean grec, am 45 de ani, căsătorit și tatăl a două fete. Lucrez în retail de 21 de ani, mai exact din decembrie 1994.

Am început chiar în grupul Delhaize, la departamentul de logistică, după câțiva ani m-am mutat în departamentul de calitate și siguranță alimentară și apoi am activat în zona resurselor umane, în diverse poziții cu responsabilitate regională. Înainte de a prelua funcția de Director General la Mega Image România, am petrecut aproape un an în poziția de director de dezvoltare a businessului pentru Sud-Estul Europei și Indonezia.

Cât despre backgroundul educațional, am absolvit studii de știință alimentară și tehnologie, iar singurul domeniu care a avut legătură cât de cât cu ceea ce am studiat a fost cel al siguranței alimentare. De altfel, când m-am angajat la Delhaize, nu știam mare lucru despre retail și nici despre companie, ci căutam un job, ca orice tânăr, și am acceptat oportunitatea oferită. Am fost fascinat de retail și de ceea ce am învățat în grupul Delhaize, un sentiment comparabil poate cu dragostea la prima vedere, așa că, două decenii mai târziu, iată-mă tot aici.

Progresiv: Ați avut ocazia să vedeți organizația și lumea retailului, în general, în diverse stadii de dezvoltare. Spuneți-ne despre câteva momente cheie din carieră.
Vassilis Stavrou: La momentul la care m-am angajat, industria de retail era în plină transformare, se făcea trecerea de la un model de business mai degrabă de familie, de la magazine alimentare clasice, către o mai mare profesionalizare, structuri organizaționale și concepte de retail moderne. A fost un proces interesant de urmărit, dar mai ales de făcut parte din el, pentru că era o perioadă cu multe oportunități și experiențe în avanpremieră.

Nu o să uit niciodată când lucram în logistică și am pus pe picioare primul depozit logistic al rețelei din Grecia. Era pentru prima dată când un retailer făcea un pas în această direcție. Apoi, o complexitate interesant de gestionat a venit și din crizele cu care s-a confruntat industria de-a lungul acestor ani – cum a fost, spre exemplu, criza vacii nebune. Provocări suplimentare vin acum și dinspre zona de dezvoltare sustenabilă a businessului, concurența este din ce în ce mai mare, și a devenit critic să identifici cel mai bun model de creștere pentru fiecare piață în parte.

Progresiv: Este pentru prima dată când vă aflați în postura de director general. V-ați confruntat cu ceva neașteptat, nemaiîntâlnit până acum?
Vassilis Stavrou: Nu am întâmpinat dificultăți pe care nu le anticipasem. Poate singura mare diferență este aceea că acum eu sunt responsabil 100% pentru decizia finală și dacă mă întrebați ce mă ține treaz noaptea, este fix acest lucru: gândul că trebuie să iau deciziile corecte care să nu-i afecteze negativ pe cei 8.500 de angajați ai companiei și familiile lor.

Progresiv: Cât de bine cunoșteați operațiunile locale ale companiei la momentul preluării mandatului de director general?
Vassilis Stavrou: Destul de bine. Știam și țara – care îmi place pentru că mi se pare că este printre piețele grupului care se aseamănă cel mai mult cu Grecia, din punct de vedere cultural –, precum și businessul, pentru că am făcut vizite destul de frecvente aici, din diverse roluri și din diverse motive.

Organizația s-a schimbat foarte mult de la momentul achiziției businessului local; în primă fază nu s-a investit aproape deloc deoarece am fost foarte moderați, atenți și conservatori. Marele declic a fost în anul 2009, când s-a făcut o propunere curajoasă, dar în același timp bine gândită, către boardul de directori, de a investi masiv în România.

Planul a fost aprobat și este ceea ce executăm, în linii mari, și astăzi. Între timp am ajuns de la 19 la peste 400 de magazine, dar nu este doar o chestiune de număr. Pentru mine, cel mai important este să avem o strategie și concepte clar definite, iar acest lucru a presupus și presupune experimente, majoritatea finalizate cu succes.

Progresiv: În ultimul interviu înainte de plecarea din România, Xavier Piesvaux (fostul Director General Mega Image – n.r.) făcea referire la această strategie și la câțiva dintre pilonii principali. S-a schimbat ceva de atunci?
Vassilis Stavrou: Cu mici modificări – pentru că mereu încercăm lucruri noi care, dacă nu funcționează, sunt abandonate rapid –, pilonii strategici rămân neschimbați: model de business profitabil și sustenabil, expansiune, selecție foarte bună de produse cu expertiză în „food” cu diversitate și inovație în portofoliu, relații corecte cu furnizorii și partenerii noștri, un customer service ridicat și investiții constante în oameni.

Cred că tocmai această claritate în strategie, în oferta de produse și servicii pentru client, este ceea ce ne diferențiază de competitorii noștri. În definitiv, orice concept de retail poate fi copiat, ceea ce nu poate fi copiat sunt mecanismele din spate și experiența finală de cumpărare.

Progresiv: Vorbeați despre expansiune și nu pot să nu menționez că, pentru moment, aveți încă o amprentă puternic regională. Pe când o expansiune națională?
Vassilis Stavrou: Am început o călătorie prin care ne dorim să preluăm poziția de lider în regiunile în care operăm, iar București este prima dintre acestea. Aici avem deja o cotă de piață de 28%, iar acum ne uităm care sunt celelalte zone unde putem replica această experiență. Trebuie să ne asigurăm că acolo unde mergem, ne adresăm cu conceptul potrivit și cu numărul corect de magazine, iar nivelul competiției ne va permite să creștem.

Am început să facem acest lucru în Constanța și Brașov, dar România este o țară mare și avem deja o listă de orașe vizate, localități cu caracteristici similare cu cele ale Capitalei în termeni de structură a comerțului, profil de cumpărători și stil de viață. Deci, ca să vă răspund concret la întrebare, cu privire la expansiunea la nivel național, da, aceasta se va întâmpla, dar într-un mod selectiv în anumite orașe. Este un plan care urmează să fie implementat în următorii trei ani.

Progresiv: Știu că lucrați în acest moment la un proiect pilot de transformare a Mega Image într-o franciză. Este aceasta calea prin care veți ajunge în regiunile de importanță secundară?
Vassilis Stavrou: Pentru acest proiect pilot cred că termenul de franciză nu este cel mai corect. Este vorba, mai degrabă, despre un parteneriat cu retailerii independenți localizați, într-adevăr, mai ales în zonele în care noi nu intenționăm să deschidem propriile magazine, însă nu ne vom pune efectiv bannerul pe aceste magazine.

Beneficiile pentru ei sunt la nivel de know-how și produse, precum și prețuri competitive în piață. În acest moment, există trei magazine pilot, însă, înainte de a face roll-out, vrem să fim 100% siguri că am explorat toate aspectele și că avem soluții la problemele care pot apărea. Primele rezultate sunt încurajatoare și vom lua o decizie până la finalul anului.

Progresiv: În trecut, extinderea Mega Image s-a realizat și prin preluarea unor rețele independente, iar recent s-a scris și despre o posibilă vânzare a lanțului de supermarketuri Billa. Aveți ceva în lucru la acest capitol?
Vassilis Stavrou: Una este ce ne dorim noi, și alta este ceea ce e disponibil în piață. Bineînțeles că suntem deschiși la oportunități noi de achiziții, noi explorăm toate opțiunile, dar vă spun sincer că nu sunt atât de multe. Cât despre Billa, lăsând la o parte zvonurile din piață care spun că rețeaua ar fi fost deja achiziționată de către Carrefour, acesta este un capitol închis pentru noi.

Progresiv: În acest context, mai este valabil targetul de 100 de magazine noi anunțat pentru 2015? Este deja noiembrie și aveți la activ doar 31 de deschideri.
Vassilis Stavrou: Dacă nu vor fi 100 de inaugurări, vom ajunge undeva foarte aproape de acest prag. Chiar acum lucrăm la un proiect nou, o combinație de sortimentație și concept de retail, pe care urmează să îl lansăm. Este un cadru propice pentru noi și cred că vom reuși să menținem și anul viitor același ritm de expansiune.

Avem avantajul de a fi identificat din vreme potențialul de dezvoltare al canalului de proximitate. Mega Image a fost dintotdeauna un operator de supermarketuri și, mai nou, de magazine de tip convenience. Totuși, pentru mine miza nu este neapărat ritmul de expansiune, ci cât de mult putem crește cota de piață.

Progresiv: Ce ne puteți spune despre e-commerce: ați optat să intrați pe acest segment printr-un parteneriat și nu printr-o platformă proprie, așa cum ați procedat în alte piețe. Retrospectiv privind, sunteți mulțumiți de această decizie?
Vassilis Stavrou: A fost un punct de plecare bun. eMag are cea mai mare platformă de e-commerce din țară și pentru noi a fost o oportunitate să nu fim 100% singuri. Ce pot să vă spun este că nu vorbim de o călătorie ușoară, nu doar în România, ci în toate părțile globului retailerii alimentari se luptă cu provocarea de a face businessul de e-commerce profitabil.

Este o zonă care necesită multe resurse și multe încercări. Pentru moment suntem foarte mulțumiți de modul în care a evoluat acest parteneriat și vă pot spune că vom continua în această direcție.

Progresiv: Recent, grupul Delhaize a publicat rezultatele financiare pe trimestrul al treilea din 2015, perioadă în care vânzările din regiunea noastră au crescut cu două cifre. Cum a evoluat businessul în România, în mod particular?
Vassilis Stavrou: Lucrurile s-au mișcat foarte bine și în România. Am beneficiat de pe urma reducerii TVA-ului, măsură care s-a reflectat într-o creștere a consumului și implicit a vânzărilor. Însă evoluția companiei nu se datorează integral acestei măsuri, ci și inițiativelor interne – cum sunt proiectul „Inovație”, proiectul de susținere a producătorilor locali „Gusturi Românești”, campania de brand „Eu sunt MEGA” sau campania aniversară „Vecini de 20 de ani” – care au dat rezultate bune. Ne-a ajutat și creșterea economică, care mă aștept să continue și în 2016. Proiecțiile macro vorbesc de o creștere a PIB-ului de 3%, un lucru încurajator pentru mediul de business românesc.

Progresiv: Sunt voci care spun că mandatul dvs. este unul limitat, de interimat, și că aveți misiunea de a asigura stabilitate pe perioada fuziunii Delhaize cu Ahold. Cum comentați?
Vassilis Stavrou: Ce pot să vă spun este că mandatul meu aici nu a fost stabilit pe termen scurt și nu are drept deadline finalizarea fuziunii cu Ahold. De altfel, această tranzacție nu va influența cu nimic planurile pentru România, ba dimpotrivă. La final de zi, combinația Delhaize-Ahold va crea o companie mai mare, cu o balanță financiară sănătoasă, cu mai multe fonduri la care vom putea avea acces. În plus, nu există niciun fel de suprapunere pe România și nici pe Europa, de altfel, iar culturile celor două companii sunt destul de asemănătoare. Deci sunt cu siguranță mai multe oportunități decât pericole.

Progresiv: Nu este niciun secret că miza fuziunii este piața americană. Va mai fi la fel de importantă România în noua ecuație?
Vassilis Stavrou: Cu siguranță că da, iar importanța nu este dată neapărat de mărimea businessului, ci de ceea ce reprezintă astăzi România pentru companie – și anume piața pe care se înregistrează cel mai mare ritm de creștere, de 20% în 2014, cu cele mai multe planuri și cu indicatorii de performanță „best in class”. De altfel, pentru anul acesta sunt șanse să depășim procentul din 2014.

Progresiv: Stați bine și la capitolul profitabilitate? Vă întreb pentru că majoritatea retailerilor au ieșit slăbiți din criză la acest capitol.
Vassilis Stavrou: Profitabilitatea este și ea bună, având în vedere industria în care lucrăm, iar grupul în general stă bine din punctul de vedere al balanței financiare. Un avantaj al nostru în toată această perioadă a fost flexibilitatea în modul în care am abordat businessul și rapiditatea de reacție. În momentul în care lucrurile nu au mai funcționat într-o piață, ne-am regrupat. Am considerat că este mai bine să luăm resursele pe care le-am investi acolo ca să ajungem la un nivel satisfăcător și să le investim în piețe unde am putea face cu adevărat diferența.

Progresiv: Din tot ce povestiți, Mega Image sună ca o companie aproape perfectă. Aveți și un „călcâi al lui Ahile”?
Vassilis Stavrou: Suntem departe de fi perfecți, dar mie îmi place să capitalizez punctele forte decât să critic. Sunt arii unde lucrăm, mici lucruri pe care le adresăm și încercăm să le corectăm. De altfel, și când crezi că ți-ai atins targetul poți mereu să muți ștacheta mai sus, să înfrunți noi provocări. Aceasta cred că este atitudinea corectă a unui manager: să fie pozitiv, calm, deschis, să încurajeze dialogul. Doar așa vom putea să monetizăm rapid oportunitățile și să nu pierdem timp cu birocrația.
 

Ahold și  Delhaize Group au anunțat, luni, propunerile pentru comitetul executiv al grupului care va rezulta după încheierea fuziunii celor doi retaileri.

Viitorul comitet executiv va fi format din Dick Boer (director executiv – foto dreapta), Frans Muller (director executiv adjunct, responsabil cu integrarea celor două grupuri – foto stânga), Jeff McCann (director financiar), Pierre Bouchut (director operațional pe Europa), Kevin Holt și James McCann (co-directori operaționali pentru SUA).

Acestora li s-au mai adăugat încă patru executivi numiți luni, respectiv Marc Croonen (director de comunicare, responsabilitate și transformare), Hanneke Faber (director de e-commerce și inovație), Jan Ernst de Groot (director juridic) și Abbe Luersman (director de resurse umane). Cei patru membri nou numiți vor raporta către Dick Boer.

Citește și:

• Mega Image, într-un nou moment T-zero
• Cum arată primul Concept Store Mega Image gândit pentru o zonă de birouri
• Mega Image deschide încă două magazine în București

Boardul va fi responsabil cu managementul și procesul de luare a deciziilor în cadrul noii companii și va avea responsabilitate fiduciară față de comitetul de supraveghere și acționari.

Grupul olandez Ahold și cel belgian Delhaize au anunțat la începutul anului că vor fuziona, principala miză fiind operațiunile pe care ambii retaileri le dețin pe piața americană.

Delhaize este prezent pe piața românească prin intermediul rețelei Mega Image.

30 de ani. Aceasta este vârsta la care Edvin Moldovan a preluat funcția de maestru berar la Bergenbier, devenind cel mai tânăr maestru berar din România. Lucrează de mai bine de zece ani în industria berii și, dacă ar trebui să numească doar una dintre lecțiile importante pe care le-a învățat în această perioadă, ea ar suna așa: „Marea provocare în acestă industrie este să reușești să îți iasă totul la fel în fiecare zi. E mult mai provocator decât să ai libertatea de a crea”. 

Un traseu pornit de la pasiunea pentru chimie. Se știe că, în general, bărbaților le place berea și în topul joburilor dorite de aceștia se află cu siguranță și cele care au legătură cu industria de profil. Edvin Moldovan este unul dintre bărbații norocoși, pentru că îi place berea și, mai mult decât atât, o și produce. De altfel, el a visat încă din facultate să devină producător de bere. „În liceu mă descurcam bine la chimie și singurele variante pe care le-am luat în calcul atunci când a fost vorba de alegerea facultății au fost farmacia și industria alimentară. Am ales Facultatea de Alimentație Publică și Turism doar pentru că suna mai bine. Apoi am aflat că la Facultatea de Inginerie a Produselor Alimentare aș putea produce bere, și atunci am ales fără să clipesc. În anul doi m-am mutat pe tehnologii ca să învăț să fac bere”, își amintește Edvin.

De ce a ales tocmai acest produs? Pentru că îi plăcea să bea bere și, la acel moment, acesta părea a fi un motiv destul de întemeiat. În timpul facultății, a descoperit și că producția de bere implică una dintre cele mai frumoase și complexe tehnologii din industria alimentară. Tot în facultate a intrat pentru prima dată în fabrica din Ploiești, în timpul unui stagiu de practică. „La acel moment a fost un program de internship de o lună, timp în care am trecut prin toate secțiile. Apoi, la finalul facultății, mi-au propus un post la fabrica din Blaj. Am intrat în această industrie pe poziția de trainee, pe care am stat circa șapte luni. Apoi, în 2006, am fost promovat ca inginer de proces și, câteva luni mai târziu, m-am întors în fabrica din Ploiești pe aceeași funcție.”

Maestru berar: de la tehnic, la creativitate. Edvin Moldovan a preluat funcția de maestru berar în aprilie 2012, după ce a acumulat experiență atât în producție, cât și în secția de îmbulteliere, ca inginer. „Acum sunt pentru a treia oară în producție. Este mult mai interesantă partea de fabricare, nu ai timp niciodată să te plictisești. La îmbuteliere e mai liniște, nu sunt atât de multe provocări”, spune el.
În ce constă, mai exact, jobul de mastru berar și ce responsabilități vin la pachet cu această funcție? În primul rând, e vorba despre fabricarea berii: respectarea procesului de fabricație și a rețetei, asigurarea că berea se menține în parametrii stabiliți și că va ajunge la timp pe liniile de îmbuteliere. „Practic, treaba mea este să mă asigur că fiecare bere are același gust. Spre deosebire de vin, berea trebuie să fie aceeași tot timpul, gustul trebuie să fie același zi de zi, lună de lună, an de an”, explică managerul.

Pentru a se asigura de acest lucru, se realizează peste 250 de analize de calitate pe fiecare produs, în diverse etape de producție. În plus, în fabrica Bergenbier există o echipă care face zilnic degustări. „Pe lângă aceste teste, pentru berile la care deținem licență de producție trimitem mostre spre degustare la proprietar, iar acesta ne dă note.”

Edvin Moldovan este omul din spatele berilor produse în fabrica Bergenbier de la Ploiești, nouă beri cu alcool și fără alcool și cinci mixuri de bere. Pentru brandurile locale Bergenbier și Noroc există rețetele proprii. Pentru celelalte beri din portofoliul companiei, rețetele provin de la deținătorii licenței, iar treaba maestrului berar este să se asigure că rețeta este respectată în proporție de 100%. „Cu mare mândrie pot să spun că fabrica din România a fost prima fabrică din Europa, în afara Germaniei, autorizată să producă Beck’s. Stella Artois, Beck’s și Staropramen sunt produse sub licență, rețetele trebuie să fie aceleași și eu trebuie să mă asigur că se întâmplă asta.”

Cum a creat prima bere de la zero. 2015 a fost un an important pentru Edvin Moldovan, în care și-a pus creativitatea la treabă mai mult decât în anii anteriori. A dezvoltat, alături de echipa lui, două rețete noi: Bergenbier Fresh Soc și Beck’s Gold. În plus, a fost pentru prima dată când a creat o bere de la zero. Tema pe care a primit-o a fost destul de clară:  o extensie pentru Bergenbier, o bere nouă, diferită, cu 5,5% alcool. „A fost primul meu proiect în care am avut libertate deplină, în care eu am gândit rețeta și am creat efectiv acest sortiment de bere. Este vorba despre Bergenbier Ale, prima bere de tip ale din România produsă și distribuită la nivel național. Recunosc, inițial am pregătit trei variante de bere lager, dar pentru că la degustare feedbackul a fost că ne dorim o bere mai puternică și mai specială, m-am gândit la ale.”

Proiectul a fost demarat la începutul anului și provocarea a fost cu atât mai mare cu cât circa 90% din berea vândută pe piața locală este de tip lager. Cu toate acestea, estimările sunt mai mult decât optimiste. „Bergenbier Ale va fi lansată pe piață în luna noiembrie și este o bere specială. Este o bere mai aromată, cu o drojdie de fermentație superioară. Am avut puțin emoții, însă m-am consultat și cu un maestrul berar de la departamentul regional care a lucrat de-a lungul timpului cu acest sortiment de bere. În plus, luna trecută a avut loc în Cehia o întâlnire cu toți maeștrii berari din Molson Coors unde s-au degustat toate inovațiile. Bergenbier Ale a fost aleasă cea mai bună inovație de anul acesta”, menționează Edvin.

Provocări. Când l-am întrebat despre provocările care vin la pachet cu funcția de maestru berar, Edvin nici nu a stat pe gânduri și mi-a răspuns că în această industrie provocările sunt la tot pasul, însă „marea provocare este să reușești să-ți iasă totul la fel în fiecare zi. E mult mai incitant decât să ai libertatea de a crea. Toate provocările vin, de fapt, de la principalul deziderat al Bergenbier: aceeași calitate și același gust pentru produs de fiecare dată. E destul de greu să îi explici unui om că berea este aceeași atunci când îți spune că el e sigur că nu are același gust. Nu pot să le schimb părerea consumatorilor noștri, însă pot să le explic că atunci când degustă berea sunt mai mulți factori care influențează gustul: ce ai mâncat înainte, starea de spirit. Și, tocmai din acest motiv, la degustare participă o echipă, nu un singur om”, precizează berarul.

Bineînțeles, aspectele tehnice sunt în strânsă legătură cu asigurarea calității produsului. Deși procesul este automatizat și rețetele sunt introduse în programul software, mai pot apărea alarme și atunci trebuie să știi exact ce ai de făcut, ca să ai timp să reacționezi și să restabilești lucrurile, astfel încât să reintri în parametri și, la final, produsul să fie același.
Nu în ultimul rând, în topul provocărilor resimțite de maestrul berar de la Bergenbier intră și lucrul cu oamenii. De ce spune asta? Pentru că este un adept al regulilor și nu toată lumea acceptă asta cu ușurință. „Sunt foarte strict în ceea ce privește regulile, nu doar pentru că așa vreau eu, ci pentru că domeniul o impune. Însă sunt un manager deschis și le permit colegilor să experimenteze lucruri noi atâta timp cât vin cu argumente și justificări. Și cred că asta îi motivează.”

Bere și dincolo de birou. Edvin Moldovan lucrează de mai bine de zece ani în industria berii, însă până în acest moment nu s-a plictisit și nici nu intenționează să schimbe domeniul. Petrece în medie 10-11 ore pe zi la birou, dintre care patru în fabrică. „Mi-ar plăcea să stau mai mult în fabrică, însă am și o mulțime de lucruri administrative de care trebuie să mă ocup: sedințe de planificare pentru departamentul de producție, sesiunile de degustare, ședințele de evaluare a performanței. Toate astea sunt la fel de importante. Spre exemplu, dacă ne referim la optimizare, în trei ani de când dețin funcția actuală am redus pierderile de bere cu 25%.”

Pasiunea lui Edvin pentru bere merge și dincolo de granița biroului. Cel mai nou proiect pe care vrea să îl pună în aplicare este dezvoltarea unei microberării. „Pentru că în fabrică nu prea pot să-mi exploatez latura creativă, m-am gândit că aș putea să-mi fac acasă o microberărie, pentru consum propriu. O să fie o provocare în primul rând pentru că vreau să-mi creez singur utilajele, însă sunt foarte încântat că o să mă pot juca, să încerc diverse arome și tipuri de bere.” În plus, Edvin vede în acest proiect și o modalitate de a petrece mai mult timp cu copiii săi.

Alte pasiuni ale sale, care merg mână în mână cu berea, sunt baschetul și gătitul. „Recunosc că nu am mai apucat de multă vreme să joc baschet, însă îmi place mult. Pentru gătit însă aloc mai mult timp, mai ales că și aici am posibilitatea să fiu creativ.”

Producătorul român de produse de panificație și morărit Vel Pitar a numit-o recent pe Teodora Juravle la conducerea departamentului de marketing al companiei, în locul lui Eduard Popișteanu. Anterior, Teodora Juravle a ocupat poziția de Marketing Communication Manager la Carrefour România.

Eduard Popișteanu, fostul director de marketing al Vel Pitar, a ieșit din industria bunurilor de larg consum, și în prezent ocupă funcția de director de marketing la Viva Credit.

Vel Pitar este un grup care deţine pe piaţa locală 12 centre de producţie, mai multe unităţi de morărit şi o reţea de magazine în cele mai mari oraşe ale ţări. În anul 2007, grupul a fost divizat în 3 firme: Vel Pitar (panificație), Șapte Spice (morărit) și VP Magassin (retail). Anul trecut, divizia de panificație a grupului a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 305 milioane de lei, iar profitul net a fost de 6,2 milioane de lei.

Retailerul Kaufland a anunțat că va majora salariul minim al angajaților din Germania la 10 euro per oră, începând cu data de 1 ianuarie, potrivit publicației Lebensmittel Zeitung. Astfel, salariul minim al unui angajat va crește de la 9 euro, cât este în acest moment, la 10 euro, ceea ce este echivalentul unei majorări de 11%.

Discounterul Lidl, parte și el a grupului german Schwarz, a anunțat recent că va crește salariul minim la 11,5 euro per oră, modificarea urmând să se aplice începând cu luna iunie. 

Citește și

• Lidl Croația, buget mai mare de investiții în 2016
• Kaufland, la cel mai lent ritm de extindere de la intrarea în România
• Lidl investește 5 mil. de euro în dezvoltarea șefilor de magazine

Kaufland și Lidl sunt prezenți și pe piața locală și dețin o rețea de 104, respectiv 191 de unități comerciale. Și în România Lidl a a alocat anul acesta un buget de 5 milioane de euro pentru implementarea unui program de pregătire a șefilor de magazine.  De asemenea, retailerul a investit și în oferirea unor beneficii precum mașini de serviciu pentru șefii de magazine.

Iuri Constantinov a preluat din această lună conducerea Nielsen România, cea mai mare companie de cercetare de piață din segmentul de retail audit la nivel local.

Managerul revine în România după aproximativ 12 ani petrecuți pe piețele din Ucraina, Rusia și Bulgaria. În acest timp a ocupat diferite funcții de conducere în cercetare de piață și marketing management la producătorul de țigarete Philip Morris International. Iuri Constantinov și-a început cariera în România în 1998 la Mercury Research, lucrând apoi ca Field Manager la Nielsen. În perioada 2000-2003 managerul a lucrat în departamentul de marketing al Kraft Foods România (acum Mondelez). Iuri Constantinov este absolvent al facultatii de Studii Economice in Limbi Straine pe specializarea Gestiunea Afacerilor din cadrul ASE București.

Noul Managing Director al Nielsen România îl succede în funcție pe Nicholas Andreades care a condus compania în ultimii cinci ani, de la momentul integrării firmei de cercetare MEMRB, preluate de către Nielsen la începutul lui 2011. După finalizarea mandatului din România, Andreades se va întoarce în Cipru, țara sa de origine. Nielsen România a raportat pe 2014 o cifră de afaceri de aproape 32 mil. lei (aprox. 7,2 mil. euro), cu 214 angajați.

Cornel Cărămizaru, directorul de vânzări al FrieslandCampina România, va prelua începând cu data de 1 ianuarie funcția de director general al companiei. El îl înlocuiește pe Jan Willem Kivits care a condus operațiunile companiei în ultimii trei ani și care a fost numit Director General al FrieslandCampina Rusia.

“România este o piață importantă, la nivel internațional, pentru Royal FrieslandCampina. Operăm în România într-un mediu plin de provocări. Mă bucur că dispunem de o serie de atuuri, care încep să își demonstreze valoarea: o strategie bine conturată, o echipă ambițioasă, dedicată și plină de energie și un brand, Napolact, care se bucură de încrederea consumatorilor  români zi de zi. Echipa de management va continua să asigure o creștere sustenabilă pentru companie în următorii ani, în paralel cu consolidarea legăturilor cu partenerii noștri, de la fermieri, până la clienți și consumatori”, a declarat Cornel Cărămizaru.

Cornel Cărămizaru va deveni astfel primul român care va conduce filiala locală a companiei olandeze, unul dintre cei mai mari jucători de pe piața lactatelor din România. Managerul s-a alăturat companiei FrieslandCampina Româia în 2011 și are o experiență de peste 18 ani în companii care activează în industria bunurilor de larg consum. Cărămizaru deține un MBA în Marketing și este specializat în managementul strategic și de conducere a afacerilor.

FrieslandCampina România este parte a grupului oandez Royal FrieslandCampina și deține branduri precum Napolact, Mili, Oke și Campina. Anul trecut compania a înregistrat, în România, afaceri de 90,2 milioane de euro și pierderi de 9,8 milioane de euro, potrivit datelor disponibile pe site-ul Ministerului de Finanțe.
 

Perseverent și adaptabil – așa descrie Oliver Senchea, Sales Director la Strauss România, profilul unui om bun de vânzări în FMCG. Cât despre sine, îi plac provocările și traseul său profesional demonstrează acest lucru. Aflați ce lecții a învățat managerul în cei peste 15 ani petrecuți în industria locală a bunurilor de larg consum, lucrând pentru mai multe multinaționale cu poziții puternice în piață.

De la studenție, la multinațională. Oliver Senchea a interacționat pentru prima dată cu industria bunurilor de larg consum în timpul facultății. S-a născut în Craiova, lucru de care este foarte mându, dar a crescut în București. Tot în Capitală a făcut și studiile, la Universitatea Tehnică de Construcții. Motivat de dorința de a avea independență financiară, managerul a început să lucreze ca agent de vânzări, fiind apoi promovat ca supervizor.

„Am început să lucrez ca agent comercial în diferite firme mai mici parcurgând toate treptele ierarhice din departamentul de vânzări. Primul job pe care l-am avut într-o multinațională a fost în cadrul Masterfoods România, filiala locală a producătorului de dulciuri și pet food (hrană pentru animale – n.r.) Mars. Am fost recrutat pe poziția de Distributors Sales Manager. După un an am fost numit Regional Sales Manager, iar mai târziu am fost promovat în funcția de National Specialist Channel Manager”, povestește managerul.

A lucrat în Masterfoods patru ani, timp în care a acumulat o mulțime de cunoștințe. „În ultimul job la Masterfoods m-am ocupat de canalul specializat, adică pet shopuri, farmacii și cabinete veterinare, și am fost responsabil pentru bugetele de trademarketing, dar și de dezvoltarea echipei. Unul dintre proiectele pe care le-am dezvoltat și de care sunt mândru este faptul că am obținut dreptul de a folosi recomandarea Asociației Naționale a Medicilor Veterinari din România pentru produsele Masterfoods.”

Odată cu primul job au venit și primele lecții importante despre această industrie. „Cristophe Loiseau, care era la acel moment Vicepreședinte Masterfoods pe Europa, a fost omul care mi-a oferit o perspectivă asupra industriei și de la care am învățat primele noțiuni de category management, dar și detalii despre sistemele de distribuție la nivel european”, își amintește managerul.

Călătorie în industria FMCG. Ulterior, Oliver a primit o nouă oportunitate de dezvoltare profesională, de data aceasta în cadrul departamentului de Marketing al producătorului JTI. A ocupat timp de doi ani și jumătate funcția de National Field Marketing Manager pe segmentul HoReCa, unde a dezvoltat și implementat strategia pentru acest canal. Și pentru că își dorea mai mult de la cariera sa, în 2005 a făcut un pas înainte și a ajuns să lucreze pentru al doilea mare jucător din industria băuturilor răcoritoare. La Pepsi a fost angajat pe postul de National On Premise Manager și, la pachet cu acesta, a venit și provocarea de a construi de la zero departamentul de vânzări în HoReCa. „A fost o experiență fantastică într-un mediu concurențial acerb în care oamenii din echipă au făcut diferența.” Tot în acea perioadă, managerul a făcut parte din echipa care a lansat pe piață brandul Gatorade. Apoi, după doi ani în companie, a fost promovat ca National Key Accounts Manager.

Între Pepsi și Strauss, Oliver Senchea a acceptat provocarea de a fi Directorul Comercial al L’Oréal România. „L’Oréal este o companie extraordinară, foarte complexă, iar industria de beauty este foarte competitivă. Una dintre sarcinile mele a fost dezvoltarea departamentului de category management și acest lucru a venit ca ceva firesc, având în vedere expansiunea comerțului modern în România, dar și multitudinea de categorii din piața cosmeticelor.”

Provocările prezentului. Oliver Senchea a preluat jobul de Sales Director la Strauss România în urmă cu trei ani și jumătate și, ca toate joburile pe care le-a avut până acum, nici acesta nu este lipsit de adrenalină. Un moment important a fost achiziția brandului Amigo de către Strauss, realizată anul trecut, Oliver Senchea fiind responsabil atât de vânzări, cât și de programele de trade marketing din retail.

„Achiziția și integrarea brandului Amigo a constituit o schimbare importantă pentru Strauss România pentru că, dacă până atunci eram o companie care producea și vindea în principal cafea prăjită și măcinată, acum acordăm mai multă atenție și categoriei de cafea instant. De asemenea, odată cu preluarea Amigo am început să construim programe de trade marketing multibrand. Chiar dacă România este o țară cu un consum mic de cafea, credem în puterea inovației. Astfel, în momentul de față avem mai multe proiecte în desfășurare: o campanie pentru perioada de Crăciun, o gamă de produse Doncafé dedicată sărbătorilor de iarnă și, de asemenea, avem în plan și câteva lansări de produse noi”, explică managerul.

Tot în rândul provocărilor, Oliver menționează și lucrul cu oamenii. Managerul coordonează o echipă de 90 de oameni în modern trade, traditional trade și trade marketing. Pe ce a mizat în dezvoltarea echipei? „Cred că fără reguli este complicat să exiști, dar în același timp e important să le dai oamenilor libertatea de a experimenta anumite lucruri. Trebuie să ai încredere în echipa ta și să-ți lași oamenii din echipă să se dezvolte. În plus, cred că e important să vii cu drag la serviciu.” Acest lucru este demonstrat și de rezultatele unui studiu de engagement al angajaților realizat anul acesta în cadrul companiei: rezultate peste media industriei, iar în departamentul de vânzări, rezultate peste media multor companii din FMCG. Am o echipă extraordinară și sunt mândru de acest lucru.”

Lecții după 16 ani în FMCG. Vorbind despre diversitatea experiențelor sale profesionale, Oliver Senchea spune că aceasta l-a ajutat să se dezvolte. „Am cunoscut multe organizații și moduri diferite de a face business și, atunci când am schimbat industria, am privit acest lucru ca pe o oportunitate, dar și ca pe o provocare. Niciodată nu m-a speriat ideea preluării unor responsabilități noi sau a intrării într-un domeniu diferit, din contră, am fost atras de aceasta.”

Pentru că în toată cariera s-a ocupat atât de aspectele strategice, cât și de cele operaționale, managerul a învățat că lucrurile simple, dar bine implementate, pot face diferența. „În plus, trebuie să fii deschis atunci când construiești un program și, pentru a face lucrurile mai bine sau din ce în ce mai bine, este nevoie să le faci diferit. Este una dintre regulile pe care le-am învățat în Mars și pe care am aplicat-o în toate companiile în care am lucrat”, susține managerul.

În plus, în cei 16 ani de experiențe profesionale în FMCG, Oliver a avut ocazia să cunoască oameni care l-au inspirat, de la care a învățat câteva lecții importante pentru cariera sa. Printre aceștia, Tudor Furir, director de vânzări la Masterfoods, care i-a insuflat importanța echipei în succesul companiei, Celal Bayraktaroglu, General Manager JTI, care l-a făcut să înțeleagă că „atunci când e criză trebuie să conștientizezi faptul că e criză și pentru competiție, iar învingătorul va fi acela care va reuși să rămână calm, să privească imaginea de ansamblu și să nu ia decizii emoțional.”

Deși aproape întreaga sa carieră este legată de multinațională, directorul de vânzări al Strauss România spune că nu s-a plictisit și nu are de gând să-și modifice traseul profesional. „Sunt mulți manageri care vorbesc despre mirajul antreprenoriatului, însă cred că asta se datorează în principal faptului că nu se simt mulțumiți de jobul lor. Eu aproape întotdeauna am simțit că am libertatea de a încerca lucruri noi în companiile în care am lucrat, dar, bineînțeles, ca toată lumea, am cochetat cu ideea de antreprenoriat în trecut, însă niciodată nu am avut un plan concret. Acum însă nu simt nevoia unei schimbări.”
Ce face Oliver Senchea atunci când nu este la birou? Își petrece timpul cu prietenii și familia, citește sau călătorește. „Îmi place mult să călătoresc, pentru că fiecare călătorie este o lecție din care poți învăța ceva”, mai spune managerul.
 

Orice final de an ne îndeamnă să privim în urmă și să tragem câteva concluzii legate de performanța businessului. Pentru retaileri, lucrurile sunt aparent simple, cei mai mulți manageri sau administratori de magazine ghidându-se după indicatori de vânzări și profitabilitate. Ce se află însă în spatele acestor indicatori, ce dimensiuni ale businessului trebuie analizate amănunțit pentru a avea o privire de ansamblu și foarte obiectivă?

În cei 16 ani de experiență în retailul modern, am avut oportunitatea de a dezvolta și conduce afaceri de sute de milioane de euro cu portofolii de magazine mari și mici, cu formate de magazine variate și cu profiluri de echipe foarte diferite. O caracteristică comună a tuturor acestor ani petrecuți în retailul modern a fost aceea că aproape întotdeauna am lucrat cu obiective foarte clare și în culturi organizatorice cu o puternică orientare către rezultate.

De altfel, evaluarea performanțelor este parte integrantă a activității unei echipe, indiferent de industria în care aceasta activează, iar pentru mine a fost un instrument de lucru pe care l-am folosit foarte des, uneori zilnic. Practica de până acum mi-a arătat că evaluarea performanței trebuie să țină cont de: 1) cum performăm față de planurile noastre; 2) cum performăm față de concurență.

De asemenea, evaluarea performanței trebuie să aibă ca scop principal generarea de beneficii atât angajatorului, cât și angajatului, iar acest lucru se poate întâmpla cu adevărat dacă evaluarea se bazează pe: obiective și standarde clar definite, mod de aplicare unitar, criterii de evaluare clare și simple, un mod de comunicare a rezultatelor foarte bine structurat, un mix corect de indicatori de urmărit în funcție de specificul activității.

Tot din practică vă pot spune că este foarte important să se evalueze nu doar rezultatul, ci și modul în care s-a ajuns la acel rezultat. Oricum, evaluarea performanței are un efect mult mai bun și imediat dacă este un proces permanent, și nu derulat doar o dată pe an. În managementul performanței, această abordare are și rol de suport și training permanent al angajatului sau al echipei.

Dacă vorbim de evaluarea performanțelor unui magazin, atunci lucrurile devin cu adevărat interesante, pentru că avem cinci dimensiuni de evaluat :

• modul în care magazinul performează în relație cu clienții și piața;
• performanțele operaționale;
• indicatorii financiari;
• modul în care magazinul performează față de criteriile definite ca fiind importante pentru acționari;
• performanțele resurselor umane.

Sigur că indicatorii financiari sunt cei care „dor” cel mai tare, dar trebuie să conștientizăm faptul că aceștia reflectă un rezultat obținut din interacțiunea unor segmente relevante care necesită o evaluare, la rândul lor. Aici mă refer la: pregătirea oamenilor – cei care livrează rezultatele, partea operațională și eficiența acesteia; modul în care se fac lucrurile; satisfacția clientului – grija față de acesta. Deci este vorba de o interacțiune permanentă a tuturor celor cinci dimensiuni, fără de care nu putem vorbi de o evaluare corectă și eficientă.

Un rezultat financiar excepțional însoțit de rezultate mediocre sau slabe în oricare dintre celelalte dimensiuni este sustenabil pe termen foarte scurt, însă în mod sigur nu și pe termen mediu sau lung.

Indicatori de performanță

Cele cinci dimensiuni, cu indicatori diferiți (detaliați în continuare), trebuie să se regăsească și în criteriile de performanță ale oricărui angajat din magazin. Întreaga echipă trebuie să înțeleagă pentru ce lucrează, de ce lucrează, ce criterii și indicatori are de urmărit, ce acțiuni individuale sau de grup pot influența, la nivel operațional, rezultatele magazinului. Timpul investit în a explica echipei acest lucru este esențial și aduce rezultate spectaculoase pe termen lung. Obiectivele pentru fiecare indicator de performanță urmărit trebuie să fie comune pentru membrii unei echipei, dar pot fi și specifici anumitor poziții.

Am încercat ca, pentru fiecare dintre cele cinci dimensiuni definite anterior, să evidențiez indicatorii cei mai importanți, din perspectiva evaluării performanței unui magazin. Este o metodă care m-a ajutat întodeauna să livrez rezultatele scontate pe termen lung.

Dimensiune clienți și piață:

1. Rezultate Mistery shopper

2. Rezultate panel clienți pe elemente shopping trip :

• curățenie în magazin;
• prezență marfă la raft;
• calitate;
• servicii client (prezență și atitudine angajați);
• sortiment: structură, layout, mod de prezentare;
• prețuri și promoție;
• atmosfera în magazin.

3. Rezultate market share

Dimensiune management operațional:

• rezultate audit operațional;
• rezultate audit comercial;
• rezultate controale autorități;
• managementul stocului vechi;
• rotația stocului.

Dimensiune resurse umane:

• fluctuația de personal;
• productivitatea angajaților;
• training angajați;
• managementul absențelor;
• gradul de satisfacție a angajaților.

Dimensiune financiară:

• vânzări;
• pierderi de inventar;
• marjă comercială;
• costuri operaționale;
• profitabilitate.

Dimensiune investitor:

• număr zile de stoc;
• elemente de risc reputațional;
• responsabilitate socială.

Este foarte important ca obiectivele de evaluare a performanței să fie ambițioase, dar și realiste.

Evaluarea performanței, exercițiu de motivare a angajatului

Nu în ultimul rând, evaluarea performanței trebuie să fie un exercițiu de creștere a motivației angajatului, de identificare a nevoilor de training, de estimare a calității serviciilor de recrutare și training și de observare a progresului făcut față de evaluarea precedentă.

În acest sens, v-aș sugera să nu uitați:

• să explicați clar indicatorii și obiectivele echipei;
• să prezentați clar și cu o frecvență regulată rezultatele obținute;
• să investiți în a învăța angajații mai puțin performanți ce au de făcut pentru a livra;
• să acordați timp și celor care performează bine – factor motivant important;
• să nu transformați sesiunea de evaluare în monolog;
• să dați sugestii pozitive ce pot fi folosite în viitor;
• indiferent de cât de mare este presiunea pe rezultat, să nu uitați că acestea vin prin oameni și sunt susținute pe termen lung de către clienți.

O echipă bună, informată și instruită este cheia unor performanțe extraordinare. O echipă conectată emoțional la clienți este o echipă care aduce rezultate pe termen lung. Un manager orientat către rezultat prin echipa sa este un manager care dezvoltă un business cu rezultate extraordinare.

Articol scris de Andreea Lupea – Managing Partner și cofondator al companiei de consultanță Retail House. www.retailhouse.ro

Claudia Ancuța a preluat începând cu luna aceasta conducerea departamentului de marketing al Lidl România. Managera îl înlocuiește în funcție pe Florin Drăghia. Din această poziție Claudia Ancuța este responsabilă de activitatea departamentului de marketing și face parte din echipa coordonată de Marco Giudici, Director Național de Achiziții al Lidl România și membru al Consiliului de Conducere.

Claudia Ancuța are o experienţă de peste 10 ani în retail şi industria FMCG. Anterior, aceasta a ocupat funcţia de Media Manager al Lidl România.  În plus, managera a acumulat experiență în companii importante din industrie precum Reckitt Benckiser, Heineken și Vel Pitar.

Lidl, parte a grupului Schwarz, este unul dintre cele mai mari lanţuri de magazine din Europa şi activează în peste 20 de ţări europene. În România, retailerul operează la nivel naţional o reţea de 192 de unităţi comerciale. În 2015, compania a raportat o cifră de afaceri de 3,35 miliarde de lei.

Sursa foto: linkedin.com. 

Reckitt Benckiser România l-a numit în funcția de director general pe italianul Enrico Marchelii. Acesta a preluat conducerea companiei de la Mike Tignol, care a fost numit General Manager al Reckitt Benckiser Turcia.

Compania Reckitt Benckiser România este parte a producătorului britanic de bunuri de larg consum Reckitt Benckiser și activează în trei categorii principale: health (sănătate), hygiene (igienă) și home (locuință). Din portofoliul producătorului fac parte branduri precum Air Wick, Vanish, Calgon, Durex și Scholl. În 2014 compania a înregistrat la nivel local afaceri de 297,64 milioane de lei și un profit net de 9,9 milioane de lei.

Matthias Dutschmann va prelua, începând cu  1 februarie 2016, poziția de Director Management Ofertă și Mercantizare al Metro Cash & Carry România. El o va înlocui în această funcție pe Bianca Hirsch, urmând să facă astfel parte din board-ul de conducere al companiei.  

Matthias Dutschmann și-a început cariera la Metro Cash & Carry International în februarie 2008, ca Head of Internationalization & Expansion. În această poziție, era responsabil privind procesul de identificare de potențiale noi țări pentru intrarea pe piață. Ulterior, în luna noiembrie a aceluiași an, el a fost numit asistent executiv al lui Frans Muller, membru al Consiliului de Administrație Metro AG.

În septembrie 2010, Matthias Dutschmann a devenit Head of Business Development Metro Cash & Carry Asia, înainte de a prelua, în aprilie 2013, poziția curentă de Director Regional Offer Management al Metro Cash & Carry Regiunea Asia, în cadrul căreia are ca responsabilități principale managementul categoriei de produse, managementul achizițiilor și al relației cu furnizorii, managementul calității și al mărcilor proprii, pentru Regiunea Asia.

Vânzările Metro Cash&Carry România au scăzut cu 2,1% în anul fiscal 2014/2015 care corespunde perioadei 1 octombrie 2014 - 30 septembrie 2015, valoarea acestora ajungând la 887 milioane de euro. Ritmul de scădere a încetinit față de anul fiscal anterior, când compania a raportat o diminuare a vânzărilor de 7%.

Shachar Shaine a fost numit, începând cu luna februarie, la conducerea producătorului de bere United Romanian Breweries Bereprod (URBB), poziție pe care a mai ocupat-o și în perioada 2004 – 2010. Managerul îl va înlocui astfel pe Hezi Ovadia, care s-a aflat la conducerea companiei în perioada 2011 – 2016.

”Începând de luna aceasta am preluat din nou condcerea URBB”,  a confirmat Shachar Shaine pentru revista Progresiv.

Shachar Shaine, absolvent al Universității Technion din Haifa, a început să lucreze în cadrul URBB în anul 1999, mai întâi din poziția de Vicepreședinte Marketing și ulterior din poziția de Vicepreședinte Vânzări și Marketing.

CITEȘTE ȘI:

• Antreprenorul care vrea sa schimbe regulile jocului
• URBB intră în concurență cu Heineken pe piața cidrului

După plecarea de la conducerea producătorului Tuborg, Shachar Shaine a intrat în antreprenoriat, achiziționând împreună cu Amir Kreniza – proprietarul Alka – procesatorul de carne Integra.  

Restructurarea Integra nu a fost însă una de succes, astfel că businessul a intrat anul trecut în insolvență, aflându-se în prezent în proces de reorganizare judiciară. De altfel, Shachar Shaine a confirmat ieșirea sa din acest business.

United Romanian Breweries Bereprod este unul dintre principalii patru producători de bere din România. Compania, care deține o fabrică în orașul Pantelimon, lângă București, îmbuteliază pentru piața românească brandurile Tuborg, Carlsberg, Skol și Holsten. Compania are în portofoliu și cidrul Somersby și băuturile răcoritoare necarbonatate Granini.

Conducerea prin rotație a Asociației Berarii României va fi asigurată în acest an de către Președintele Ursus Breweries, Igor Tikhonov (foto). El a preluat această funcție de la Președintele Bergenbier, Lucian Ghinea, care a reprezentat Asociația la nivel înalt pe parcursul anului trecut.

“Anul 2016 aduce un context diferit pentru piața berii, în care trendul pozitiv înregistrat anul trecut sper să poată fi susținut mai departe. Având suportul tuturor partenerilor din Asociație, îmi propun să continui proiectele inițiate de predecesorii mei și să lansez altele noi, menite să dezvolte mai departe cultura berii în România. Berea trebuie sa rămână un element cheie, atât în generarea de creștere economică, cât și în completarea momentelor plăcute pe care le petrecem alături de cei dragi”, a declarat Igor Tikhonov. 

Berea este cea mai consumată băutură alcoolică din România, 97% dintre vânzările de bere din România fiind asigurate de producția locală.

”2015 s-a dovedit a fi încă un an cu multe provocari pentru pentru sectorul berii, în care Asociația a jucat un rol major în inițierea unor demersuri reprezentative pentru întreaga industrie a berii. Suntem bucuroși să îl avem alături de noi pe domnul Igor Tikhonov, în poziția de Președinte, pe parcursul unui an în care sperăm ca noul context fiscal să asigure o evoluție pozitivă pieței berii”, a declarat Constantin Bratu, General Manager al Asociației Berarii României.

Igor Tikhonov este, din anul 2013, Președinte al Ursus Breweries, subsidiara locală a SABMiller. El s-a alăturat grupului SABMiller în 2001, iar de atunci a ocupat mai multe funcții manageriale, în departamentele comercial și de strategie, și a deținut  funcții de conducere în cadrul unor piețe cum sunt: Rusia, Ucraina și Slovacia, în ultimii doi ani aflându-se la conducerea operațiunilor din România.   

Asociația Berarii României reprezintă interesele sectorului berii pe plan local și reunește principalii producători de pe această piață – Bergenbier, Heineken România, United Romanian Breweries Bereprod și Ursus Breweries, precum și producătorul local Martens din Galați și microberăria Clinica de bere.

Carrefour România a mărit, începând cu 1 februarie, salariile angajaților din hypermarketurile și supermarketurile sale, creșterile salariale variind între 16% și 21 %, în funcție de strategiile de dezvoltare regională și sectorială, a anunțat compania.

Măsura a fost luată în contextul strategiei retailerului de extindere și diversificare a ofertei, serviciilor, dar și infrastructurii de magazine, confirmată și de semnarea acordului de achiziție a Billa România.

În plus, Carrefour oferă în continuare salariaţilor săi un pachet semnificativ de beneficii care conține: tichete de masă în valoare brută de aproximativ 197 lei/lună, acordate din prima zi de muncă, asigurare de sănătate, primă de vacanță, prime de fidelitate, cupoane de magazin pentru sărbătorile de Paști, Crăciun sau pentru alte evenimente speciale, ajutoare financiare și zile de concediu suplimentare pentru evenimente deosebite din viețile angajaților.

În divizia hypermarketuri, creșterea salarială de care vor beneficia 95% dintre angajații de bază din magazine s-a realizat prin semnarea unui act adițional, cu șase luni înainte de expirarea termenilor prezentului contract colectiv de muncă. Totodată, în divizia de supermarketuri, deși sindicatul angajaților nu are reprezentativitate formală, Carrefour s-a întâlnit cu delegații acestuia și cu reprezentanți ai angajaților.

„Obiectivele noastre de dezvoltare țin de o echipă unită care să-și înțeleagă viitorul în companie, deoarece curajul și inovația nu pot exista fără încredere. Consultarea sindicatului și a tuturor partenerilor sociali este un gest de normalitate și responsabilitate”, a declarat Jean Baptiste Dernoncourt, Director Executiv, Carrefour România..

Cu peste 10.100 de magazine în 34 de țãri, grupul Carrefour este unul dintre cei mai mari retaileri la nivel mondial.

Aflat de 15 ani pe piața locală, Carrefour este cel mai dinamic angajator din România, a cărui echipă, în plină creștere, numără în acest moment aproape 11.800 de angajați. În România, grupul Carrefour are 188 de magazine dintre care 29 hypermarketuri Carrefour, 106 supermarketuri Market, 43 magazine de proximitate Express, 10 magazine de proximitate Contact, precum și un magazin de comerț online www.carrefour-online.ro.

PepsiCo l-a desemnat pe Christophe Guille General Manager PepsiCo în regiunile Europa Centrală şi Greater Balkans, care include și România, înlocuindu-l astfel în funcție pe Levent Yuksel.

Guille şi-a început cariera în PepsiCo în anul 1998, când s-a alăturat companiei venind de la Quaker Oats. Printre poziţiile pe care le-a deţinut se numără: General Manager PepsiAmericas, General Manager PepsiCo Central Europe și General Manager al operațiunilor de băuturi ale PepsiCo Rusia. Christophe preia poziția de General Manager Central Europe and Greater Balkans, PepsiCo, cu efect imediat. Anterior acestei numiri, Guille a fost PepsiCo General Manager Vice President, Central Europe.

„Sunt multe oportunități interesante de creștere în această regiune și vom continua să țintim o creștere sustenabilă, pe termen lung, ghidați de filosofia noastră – Performanță cu Scop”, a spus Guille.

Levent Yuksel, predecesorul lui Christophe Guille, își continuă cariera de 20 de ani în cadrul PepsiCo în calitate de General Manager, PepsiCo Turcia. Levent a fost numit în poziţia de General Manager Greater Balkans & South East Europe Franchise în 2014, ca urmare a integrării operaţiunilor PepsiCo din regiunile Balcanii de Est, Balcanii de Vest, Grecia, Cipru, Israel şi a francizelor din Europa de Sud-Est, pe care le-a condus timp de 5 ani.

Americanii de la PepsiCo sunt prezenți pe piața locală cu două divizii, una de băuturi și una de snacksuri, și trei facilități de producție. Potrivit Ministerului de Finanțe, Quadrant Amroq Beverages, îmbuteliatorul local al PepsiCo, a înregistrat o cifră de afaceri de 611 milioane de lei în 2014, în timp ce Star Food EM, a raportat venituri de 408 milioane de lei în același an. Din portofoliul companie fac parte branduri ca Frito-Lay, Gatorade, Pepsi-Cola, Quaker sau Tropicana.